吴东明：随“家”乐变

孔洁珉

国际化的思维方式加上对中国国情的理解是家乐福的成功之道。在中国的十多年间“变”始终是这家跨国零售巨头的本土化主旋律，无论是业务模式还是财务管控都经历了蜕变，也正是在这个“随需应变”的过程让家乐福渐入佳境。

2009年6月1日起，家乐福中国进行了自14年前进入中国后的首次大规模的跨区域高层调整，此次所涉及的是家乐福最核心的部门。

前华东区总经理康柏德担任台湾地区执行董事；

前华南区总经理贝多拉将担任华东区总经理；

前任发展总监莫帕将成为家乐福中国的财务总监；

原台湾区总裁接任管理印度区等。

最值得关注的是家乐福中国的前任财务总监董仕帆将被提拔为家乐福中国区一直业绩欠佳的华南区总经理。此番人事调整，在业内人士看来，是家乐福加注中国市场的强大信号。

家乐福于今年4月中旬发布的报告称，受西班牙等欧洲市场疲软影响，该公司蒙受了六年来首次季度亏损。虽然在华业绩也出现了下滑，且大陆市场销售收入占全球收入不足5%，但销售增长幅度却远远高于全球市场。

家乐福在中国的十多年间,“变”始终是他的主旋律，无论是业务模式还是财务管控都经历了蜕变的过程，也正是在这个“随需应变” 的本土化过程中家乐福渐入佳境。

1995年家乐福进入中国，开启了中国大卖场模式之先河。历经14年的发展，截至2008年底家乐福中国有38家公司，135家门店，2.5万个供应商，30万个商品单品，338亿元销售额，5亿元净利润，每天100万的顾客量，12亿元税款，135个相关国地税管理局管理家乐福的业务。

在家乐福工作五年，历经变革的中国区财经委员会委员，财务部税务和人事的负责人吴东明为本刊独家解读了家乐福的风云变幻。

成功的“变”

除了人事震荡外，“直供”成为家乐福今年以来最引人注目的“变”。2009年5月家乐福集团副总裁、中国区总裁兼首席执行官罗国伟宣布将加大农超直供的力度，从明年起，家乐福卖场50%的生鲜货品将由农民直供。而目前家乐福生鲜卖场的农民直供率在10%左右。

从10%到50%，市场的普遍观点是，危机下家乐福藉此减少采购环节，实现利润最大化。据计算，通过直供，可以节省10%~20%的费用，而且直接从农业合作社那里采购农产品，农民还能享受到政府给予农业合作社的各项优惠，相当于纯收入提高了10%。

“对于农民的受益是显而易见的，但对家乐福来说却未必。农民不同于规模供应商，他们没有对接系统，财务人员需要帮助农民从开具发票、设立银行账户等各个方面进行辅导、对接。直供在一定程度上加大了相应的时间和人力成本。这样计算下来未必省钱。”吴东明一举否认了外界的猜测。

“尽管目前看或许得不偿失，但这的确是一个趋势。”据悉，家乐福集团在法国等许多欧洲国家，普遍都是采取直供方式。虽然中国幅员辽阔，地域广大，采取直供要困难得多，但在“三聚氰胺门”之后，食品安全问题令商家加倍警惕，直供可以系统地解决货源安全问题。同时从“产地”到门店，减少了“收购商”、“批发商“等中间环节，最大程度缩短了产品物流时间，降低了损耗，提升了生鲜果品的新鲜度。‘一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来的名句成了超市直供的真实写照。”吴东明笑言。

“零售连锁公司的追求就是无止境的提高服务质量，家乐福必须为应对这种需求而做出改变。”

吴东明喜欢用“螺旋式上升”来形容家乐福在中国14年的变化轨迹。其间历经了“照搬、照抄和自创”三个阶段。

照搬阶段。和所有的外企一样，先是照搬总部的发展和经营模式，实行中央集权管理。结果是造成了水土不服，过于呆板而不能充分发挥地方的积极性。

照抄阶段。模仿国内本土企业，实行当地经理负责制，权限放开，却又因此造成了自由过度，难于控制的局面。

自创阶段。2006年以前，家乐福中国分七个区域进行管理，罗国伟出任家乐福中国区首席执行官后，对家乐福中国区进行了大刀阔斧的改革，逐步回收门店权力，加强区域市场的统一管理。在区域管理之上，家乐福中国区又设立了东、南、西、北四个地区管理总部。“由此便形成了家乐福颇具特色的条线和四大区结合的网状管理模式。现在已经成为行业内许多公司模仿的典范。”

“家乐福的核心竞争力就是‘变，成功的变。”吴东明精辟地总结道。

有人曾总结家乐福成功的六大因素：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效的现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。其中最为业界乐道的科学化选址规则也是一系列“变”的结果。

“店面一定开在十字路口；3~5公里商圈半径，在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。”

据吴东明介绍，家乐福开一家门店一般需要经过四层筛选。第一，营运层面的选址；第二，各种数据采集；第三，中国项目委员会审核；第四，法国总部团队审核。“目前，一个完整项目从确定到开业一般需要三年的时间。”

而金融危机下，当确实有一些小超市希望被收购时，家乐福选择了收购策略。“收购的速度要快一些，只需半年。这其中财务的作用就非常大。很多收购看似很便宜，但是经过财务考量之后只能选择放弃。”

除了选址标准和开店形式的变化外，目前家乐福在组织架构上也做了相应的调整。家乐福针对选址而设立相关部门。原中国区调研部总监杜立伟将出任开店选址的核心发展部门总监职务。

不可否认的是，家乐福近年来也面临着国内外同行快速发展的巨大压力。6月29日，本土零售巨头联华4.92亿元收购华联，进一步壮大了实力。经历了十多年的突飞猛进，家乐福的发展速度正在放缓。根据中国连锁经营协会发布的2008年中国快速消费品连锁零售百强显示，2008年沃尔玛的销售增长达到30.6%，而家乐福仅为14.1%（见表1）。

为开拓新市场，在中国习惯于在大都市发展的家乐福现在也已进军二三线城市。6月，家乐福位于四川南充的第一家门店正式运营。

因应形势不断变化的家乐福选址开店策略获得了成功，据吴东明介绍，目前新开门店中有85%~90%可以达到或超过三年预算。

游刃于理性与感性之间

“我加入时正值家乐福发展的第二阶段。与公司的发展一样，财务税务管理也历经磨难，现在业已形成了一套独特的管理模式。”据吴东明介绍，家乐福的财务系统共分13个部门，包括财务人事部、营运控制部、会计报告部、税务部、后台管理部、内部控制部、资金部、金融服务部、薪资部、发展部、法律部、调研部和电脑部。13个部门加之东区、南区、中西区和北区四个大区，形成了纵横的管理模式。

这个庞杂体系中的营运控制部是家乐福在部门的设置上颇具创新的地方。这个部门的员工一般具有30%的财务经验，70%的营运经验，是连接财务部门和业务部门的中转部门。而吴东明本人则是财务人事部和税务部的负责人。采访过程中，吴东明一直强调他很享受现在的工作，偏技术的税务管理和偏感情的人事招聘和培训工作恰好形成互补，这让他乐在其中。

“我每次面试的时候都会问一个问题：你是不是真的喜欢财务工作？这是不是你的兴趣所在？我不希望他们因为家乐福而加入家乐福。每一次面试就像一个谈判，我很喜欢并享受面试的过程。”吴东明表示自己平时的工作状态很快乐，偶尔思考问题时不自觉的严肃表情会让员工感觉特别不自然。

每年校园招聘季节是吴东明最忙碌的时候。他最得意的一件事就是开创了家乐福的人才理念，引进了新的思维。之前家乐福的人才理念是内部培训，然后送往全国各地。但是员工往往不愿意来回迁徙。由此吴东明开启了家乐福的校园招聘之先河。“校园招聘有很多好处，首先可以突破地域的概念，其次大学生很有冲劲、很有创意，潜力很大。”

此外，吴东明用人也颇为大胆。他曾任命一个新招聘的大学生到合肥做财务经理，领导10个人并管理三个店。当时几乎所有的人都对此提出了疑义，“但是她确实很优秀，虽然没有任何经验。”吴坚持自己的意见，并且说服了公司把这次作为一个实验案例。“我当时对她的要求就是，中区一共有15个排名，只要不在最后1/3的行列，你就算成功了。最后她果然表现的很好。”

“人事工作吸引我的一个地方就是可以融入很多感情因素。”吴东明面试时从来不一板一眼地问问题，而是海阔天空的聊天，让应聘者完全放开，把最真实的状态表现出来。

和不拘一格的选才制度一样，家乐福的培训体系也深得业界推崇。“比如财务13个部门之间可以任意轮岗以适应财务的飞速变化，让合适的人做合适的事。我们在业界常被称为‘黄埔军校”。北京华联相关负责人曾经公开表示家乐福的员工营运能力很强。

与人事相比，税务工作则显得枯燥乏味且原则性十足。但吴东明同样很“享受”这项工作。

“税务是我的老本行”。有着近20年税务经验的吴东明认为，税务其实是一个内外兼修的工作，伴随着财务也要紧跟运营。“很多时候，税务甚至还要赶在运营之前，这就很具挑战性，同时还引人思考。“20年来，中国税法一直在改革完善，尤其是颁布了新税法之后，税务的地位更是上升了一步。但仍然有新的问题需要不断地解决。其实农民直供也面临着农产品流通方面的税收问题，农贸市场和批发市场是核定税，甚至免税，而超市是卖得越多缴税也越多，严重制约了超市与农户对接的积极性。”

2007年，国税总局对中国移动、中国石化、中国银行、国家电力以及家乐福进行全国范围的税务稽查，家乐福是这个名单中惟一的外企。虽然吴东明谦虚的表示此次参与是边合作边学，但是家乐福税务全部电子化，不见一页纸质的文档，还是让业内震撼了一把。

享受挑战

很难想像眼前这个文质彬彬的人当年曾是大学的乐队主唱。四岁开始学小提琴，现在去KTV偶尔吼一嗓子还能获得满堂彩的吴东明是上海财经大学第一届税务专业的学生，在当时的时代背景下，毕业之后便“毫无选择”的被分配到税务机关。作了五年公务员后，1996年自称喜欢“赶时髦”的他读了MBA。这段求学经历改变了他后来的人生轨迹。2001年吴东明加入上海黄浦区第一家股份制企业——新世界股份有限公司担任财务和投资发展总监。“这三年对我而言是非常重要的三年，改变了我很多思维方式，开始关注创新。”

2004年新世界开始进入消化和铸造内控的稳定发展时期，吴东明选择了离开，“因为我骨子里是一个喜欢不断挑战的人。”家乐福给了他不断挑战新事物的空间。

家乐福中国区的最高管理层由六个法国人、一个西班牙人、一个阿根廷人和一个台湾人组成，法语、英语、西班牙语、中文交错其间。但这位号称从未离开上海超过20天的地道上海人却表示没有沟通的困难，“公司通用的是英文，几乎所有的高层到中国后都是先从熟悉基层做起，国际化的思维方式加上对中国国情的理解是家乐福的成功之道。而沟通的秘诀就是——简单，简单直接地表达自己的想法。”吴东明举重若轻。