如何用好３６０度反馈法

金伯银

360度反馈法是公司绩效考评中的常用方法之一，曾被管理者们广泛推崇。根据一项调查显示，入选《财富》的1000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈系统的某些部分运用于职业发展和绩效评估中,这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。为了对360度反馈法有一个较为全面的认识，笔者通过对ABC公司绩效考评案例的分析，谈谈如何在公司绩效考评中用好360度反馈法。

案例背景：

ABC公司是一家在全国一级城市均有分公司的集团性国有企业，总部设在北京，有多个职能部门。年终，ABC公司对中层管理人员（部门级负责人）进行绩效考评，考评方案的主要内容如下:

1.考评目的。根据考评结果，对公司管理人员进行奖罚、调整和聘免等。

2.考评内容。主要涉及德、能、勤、绩和廉五个方面，考评结果分优秀、称职、基本称职、不称职4个档次。

3.考评方法。从全公司范围内的上级、同级、下级三个角度进行匿名打分评价，具体的评价者及评价权重见下表。

4.考评实施。人力资源部召集、组织所有参加考评的人员聚集在一起，将考评表下发给大家。考评人员填写完考评表后，将其投入考评箱。

但是，公司领导在面对考评结果时，却遇到了麻烦，因为有些员工反映这种考评很不公平，理由概括起来为以下

两点：

1.打分评价的方式本身就具有很强的主观性，据此得出的统计结果只能主观反映被评价者的人际关系情况，不能对工作能力、工作行为、工作绩效等进行全面、客观地反映。

2.考评得分低的不一定全是工作能力、工作业绩低的员工，因为公司机关工作氛围比较差，人际关系较复杂，那些坚持原则工作的员工更容易得罪人，考评得分也可能比较低。考评得分比较高的不一定全是工作能力、工作业

绩高的员工，做事圆滑、擅于“和稀泥”型的员工或者不做事的员工，考评得分也可能比较高。

案例分析：

从绩效管理的角度来看，这是典型的360度反馈法在绩效管理实践中的应用。360度考评被业界认为是最公正、最全面的考评方法，但是面对考评结果，为什么还有员工认为不公平？经过分析，笔者发现案例中员工提出“不公平”问题的关键点在于，由于受人的主观因素影响，与不做事的“人际关系型”员工相比，考评结果对在工作过程中容易得罪人的“事业型”员工不公平。出现这种不公平现象的原因主要基于以下三个方面：

1.考评主体的选取缺乏针对性。案例中人人都是匿名考评主体，虽然用权重对他们进行了区分，但这种依照等级的“一刀切”区分没有多大实际意义。很多考评主体对被考评者的工作标准和工作效果等情况并不是十分清楚，只能凭借个人的主观判断对被考评者做出评价，自然而然“人际关系型”员工会获得较高的评分。

2.考评指标的设计过于笼统。案例中对所有的考评对象都从德、能、勤、绩、廉五个角度进行全面评价，这种看似全面实则平均的传统考评指标设计得显然不合理：一是评价标准难以客观量化，考评者不得不予以主观判断；二是不同的考评对象因工作的内容和性质不同，考评指标应有所侧重。例如，市场人员的“绩”更能体现工作成效，而行政人员的“能”可能更重要。

3.考评实施的过程太随意。案例中的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，开始考评后会有人陆续上交考评表。但当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，考评过程就被很多考评者简化成为一种根据个人对考评标准的理解任意划钩的游戏。其结果不言而喻，考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设，这种考评过程得到的结果根本代表不了一个人的真实绩效。

支招：

根据360度反馈法的本质和优缺点，结合360度反馈法在公司绩效考评中反映出来的问题，笔者对在绩效考评中如何有效运用360度反馈法提出了以下三点建议：

1.明确直接考评者的权利和责任

360度反馈法的本质是考评对象绩效信息的全方位反馈，其最大的优点是全面、公正。实践中，人们把信息的全方位反馈曲解成了考评得分的全方位反馈，人人都享有匿名考评权，而不用承担考评责任，这显然是不对的。因此，要明确考评权利和考评责任。

考评权利和考评责任由考评对象的直线领导承担，或者由直接领导及与考评对象工作相关性较高的间接领导共同组成，其他与考评对象工作相关的人员仅具有匿名提供绩效信息的权利和责任，与考评对象工作低相关或无关的人员不进入考评范围。直线领导的领导权中就含有对下属监督考评的权利及培养提升的责任，考评对象的直线领导可以全方位对反馈的绩效信息进行综合分析，尤其是对反馈回来截然相反或者高度一致的信息作出深入地甄别和判断，避免出现由于信息提供者的主观因素导致的考评偏差。

这样明确责任的考评既可以避免以直线领导的偏好对考评对象进行考评，又可以充分发挥360度反馈信息的全面性和真实性，还可以促进和监督考评对象针对自己的绩效做出改进行动。

2.科学、合理设计信息反馈指标

确保考评信息的真实性和有效性，关键在于考评指标的设计和考评过程的控制。鉴于360度反馈法的特点是信息而不是考评得分的全面反馈，在制定绩效考评方案时，首先，要设计信息反馈指标。从被考评者的岗位分析出发，与被考评者及其工作相关人员共同制定信息反馈指标项目及标准，以确保信息反馈者能够清晰、明确自己所承担的信息反馈责任。

其次，提取关键信息反馈指标。信息反馈指标不宜过多，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。要根据岗位关键绩效指标、公司文化导向等因素，确立关键信息反馈指标，同时将关键信息反馈给相关部门。

最后，要将结果定量与过程定性两种信息反馈相结合。对于工作业绩结果的信息反馈宜用定量衡量，例如财务成果、考勤情况等；对于工作行为过程的信息反馈宜用定性描述，例如沟通能力、工作态度等。

3.建立考评反馈和申诉机制

绩效考评的目的是促进被考评者改进绩效，如果没有考评反馈或者反馈不到位，员工不知道自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作将无法达到改进管理绩效的目的。绩效考评反馈应由被考评者的直线领导即考评责任人实施，考评者向被考评者反馈绩效考评结果，与员工探讨取得成绩的经验和存在的问题，并制定改进和培训计划，并提供可能的帮助和建议。

由于360度反馈法的绩效考评过程中有许多信息反馈者，而他们的个人偏好、认知差异和工作特质等方面的不同，难免会影响绩效评估的结果。为了减少这种偏差的产生，要允许员工对考评结果进行申诉。员工可以对反馈信息中存在的问题予以解释和澄清，经过考评责任人认定后，对信息偏差及时修正，提高绩效考评的可信度。

总之，360度反馈法作为绩效考评的方法之一，既有优点，也有不足。因此，公司管理者在运用360度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的。