案例：巧用外脑 为企业插上腾飞的翅膀

杜丽敏

管理咨询越来越成为很多企业寻求发展和创新的良方。很多企业依靠咨询，走上了做大做强之路。据记者了解，奥康集团就是一个引入咨询之后比较成功的案例。究竟奥康是在什么样的境况下引入咨询，之前做了哪些准备工作，如何实现咨询和企业的良好对接？让我们听奥康人力资源总监江兴华娓娓道来。

记者：当初奥康为什么要引入咨询？主要是为了解决哪些问题？

江兴华：我想，每家企业在引进外脑时，都有其深度的需求和目的。

“引进全球管理顾问，是奥康自身内部管理发展的需要，是奥康由国内市场向国际市场自然延伸的需要，是奥康由产品、品牌经营向资本经营转型的需要。”作为中国最大民营制鞋企业，奥康集团总裁王振滔认为管理国际化变革意义深远。2007年5月9日，百丽国际控股有限公司全球招股，并于5月23日挂牌上市，上市后总市值达523.5亿港元，一举成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。此间，达芙妮、安踏等鞋业品牌企业纷纷上市。业内人士认为：百丽借力资本市场，一举跨入世界鞋业前10强。鞋业格局已经面临根本性转变。资本市场大热之时，国内鞋业市场正迅速从产业经济向几何级增长的资本经济转变。

在此背景下，奥康集团力邀国际知名咨询公司科尔尼结成战略合作伙伴，并就鞋业战略制定与企业管控模式设置作全面规划。无论对于中国最大民营鞋企的内部管理变革还是中国鞋业格局演变，此举都具有革命性意义。我们相信科尔尼凭借80年的专业经验，依靠一个稳固的、不断增长的知识资本基地以及身后众多重要的商业关系，会给奥康带来极大的帮助。

记者：企业在引入咨询之前，都做了哪些准备工作？

江兴华：奥康在引入咨询公司之前做了大量的准备工作，总结起来有如下几点：

1.内部达成一致，思想统一。咨询公司的引入是新事物诞生的序曲，是公司的一项重要决策。公司董事会及核心人员思想的统一是项目顺利进行并成功执行实施的基础。咨询公司引入之前，进行公司内部高层沟通会，实现意见的统一是必要的环节，为项目的成功做好基础铺垫工作。

2.成立项目委员会。咨询项目的成功需要有全体员工的认同感和责任感。依据社会交换理论，组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为——组织公民行为。成立项目委员会是激发员工信任感、提高员工参与度的重要手段。项目引入前在公司内部迅速设立项目委员会，委员会成员需要具有广泛性，从高层至基层抽调核心人员和骨干员工。前期工作内容主要包括确定项目内容、筛选、评估咨询公司等。

3.甄别咨询公司。为确保项目的参与度和认同度，由项目委员会依据公司的现状及项目内容，对多家咨询公司进行考察，依据各咨询公司的优势和特点进行甄选。众所周知，每一家咨询公司都有其优势和专长。合适的才是最好的，选择最适合奥康的咨询公司是项目委员会前期的重要工作之一。奥康的的咨询项目在前期都会备选6—8家咨询公司，以项目PK的方式进行两轮提案。项目委员会结合奥康的实际情况进行最后评定、甄选。

4.客户走访。咨询公司通过咨询提案表达出咨询项目的基本思路等，但项目的开展仍需要多方面的相互配合。初步选定咨询公司后，公司安排项目委员会成员组成考察小组对拟选定咨询公司曾经服务过的客户进行拜访、考察。了解该客户与咨询公司合作的相关情况，如项目质量、实施进展、项目小组成员、项目进行中曾出现的问题及解决方式等等。奥康在进行战略管控项目前，我就带领专人对科尔尼咨询公司曾服务过的安踏进行过拜访考察等工作。

5.选定咨询项目小组。咨询公司在前期会组建咨询项目实施小组并提供给企业。项目小组成员很大程度上决定着项目的质量以及后期的项目推进，企业需要项目实施小组成员进行考察了解。对项目小组成员的了解主要通过资历评审、主要专长、曾服务客户反馈、是否单独承担咨询项目等等方面进行。如对成员具有异议，可通过与咨询公司沟通进行适当的人员调配。其实咨询公司除了自己的名气和实力之外，更多的智慧是在咨询专家身上，对咨询专家的选拔是至关重要的一环。

记者：在引入管理咨询的过程中，是否出现了一些问题？

江兴华：总体来讲，奥康在引入咨询公司的过程中，也遇到过一些问题，但比较而言基本顺利，其关键在于奥康在管理咨询过程中把握住以下两点：

1.思想必须统一。项目咨询不是一个人、一个部门的事情，其涉及到企业整个运营管理的调整，涉及到很多人甚至是所有员工的利益。咨询项目的成功必须要有广泛的执行基础，员工的认同度最为关键，影响着项目成功的深度。低认同度的项目几乎是无法取得预期的成功。

企业做咨询项目时，员工都有与过往项目对比评估的思维倾向。奥康在进行项目咨询时，也不例外。结合曾做的项目进行评估后，大家想法也多，有支持的，也有反对的，同时也有持保留意见的。为确保新项目的顺利实施并取得成功，面对该种局面，项目委员会通过多种方式多种渠道进行了大量说服、沟通工作。针对特殊情况，也曾邀请几家咨询公司过来面谈。通过咨询公司座谈工作的开展，给很多人带来了全新的思维模式和观念，对项目支持的人就越来越多，为项目成功奠定了执行的广泛基础。

2.咨询项目内容一定要明确，不能满足所有的需求和解决所有问题。“外来的医生可治百病”是人主观上认识的一种通病。对咨询项目的高认同度是基础，但也伴随着一些问题的出现。很多部门和个人在针对项目内容上会提出很多的问题，希望咨询公司解决工作中所遇到的所有问题，即一个“医生”包治百病。实际上，所有咨询项目都具有一定局限性，不可能通过一个项目就解决所有问题。特定的咨询项目具有内容和解决问题的接定性，这个认识也必须具有广泛的认知度。在与咨询公司合作期间，企业的项目团队如何与他们一起工作，通过工作中的深度交流，从而提升企业团队人员的综合能力，这也是与咨询公司合作期间的一笔无形财富。

记者：目前，很多咨询公司不能适应企业的需要。你认为咨询服务如何与企业进行有效的对接，真正适合企业的需要？

江兴华：如果说咨询公司不能适应企业的需要，我认为这具有两重意思：一是咨询公司所提供的与企业当前所需要的不匹配，造成咨询公司提供的产品无法与企业的需求相对接；二是咨询公司在为企业提供咨询服务过程中，会出现因企业执行不到位而否定咨询公司成果的情况。

首先我谈一下第一种理解。咨询产品不能与企业实现良好的对接，其主要原因还是前期沟通、了解不够充分。通常一个上千万的项目，就价格谈判就得花尽心思，如果企业在项目谈判时间上有规定的话，会导致企业谈判人员因时间不够而未深入的全面了解对方。了解企业所处的发展阶段是咨询公司必须做的工作之一，不同的企业处在不同的发展阶段具有不同的需求，同一个企业在不同发展阶段也具有不同的需求。

以奥康为例，奥康处在一个新的发展阶段，主要的经营思想有以下三个方向：

第一，依靠科技创新传统产业。５年前奥康就提出，今后的专卖店里面不放皮鞋，放价值几十万元的电脑和量脚测量仪。2006年，奥康和浙江大学联合研制了中国国内第一台量脚测量仪，量脚做鞋，量脚定鞋。

第二，依靠合作推进商业新模式。奥康开辟了中外企业强强合作的第三种模式，我们和意大利品牌合作，不仅在国内代理其品牌，而且在做它的鞋。通过合作学习国内学不到的东西：先进的理念、先进的管理、先进的制造生产等。中国的鞋都在温州，世界的鞋都在意大利。我们让奥康站在巨人肩膀上，使奥康成为巨人。

第三，依靠变革改造传统产业。奥康的改革经历了三次：1995年，打破家族式管理。第二次改革是2002年，奥康和北大纵横合作，制定发展模式、组织架构以及其他有关的管理制度，让奥康升级换代。2007年9月13号，奥康又与全球最大管理咨询公司之一的科尔尼签订全球战略合作伙伴关系。

如果有意向与奥康进行咨询项目的合作，以上三个基本的发展方向要明确，同时分析奥康可能所需要的咨询产品会有哪些，然后再与奥康进行接触及项目产品的介绍等工作，才有将咨询项目植入奥康的可能。

针对第二种理解，我主要谈三个方面：

1.确定项目需求目标。咨询项目的合作前提是项目产品与企业的愿景相一致。企业引入咨询公司的出发点是追求企业的“可持续发展”，实现企业的自我愿景或相关发展目标。否则，项目就具有了失败的基因。咨询项目据企业愿景出发，明确方向、目标和需求，结合企业对外力帮助和支持的需求，界定咨询项目的主要内容。否则，咨询项目就会跌入“头痛医头，脚痛医脚”以及“抄袭剽窃、追赶时髦”的误区，自然不会与客户的需求相匹配，实现客户满意的目的。

2.把企业项目团队成员教会是保证项目执行到位的关键。咨询项目的过程是一个协作工作的过程。项目合作过程中，更多的是双方的沟通。沟通让项目小组及时调整项目的阶段性工作内容和工作方式，使企业对项目成果的认识更加清晰和深刻，同时可以增强项目小组与企业间的相互信任感。项目过程中的企业员工会有很大程度的抵触感和怀疑感，加强沟通可以弱化员工对项目的不理解程度，减少阻力。

3.定期的回访和纠偏更是确保成果执行到位的核心关键。咨询公司提供的服务，贴心的服务才能获得客户的满意。咨询公司首先要辅导企业明确自己的真实需求，这是项目成功的必备工作。企业明确并能理解咨询需求后，咨询公司提出适当的咨询建议，并有效修正企业的项目需求，实现项目的量身定做。“量身定做的衣服穿起来自然舒服一些”。但当项目结束后，企业在实施之后会出现一些问题，我们这时的做法就是邀请科尔尼专家定期来打气，来与项目难以执行的人员进行分析，找出问题，一一破除。科尔尼专家平均三个月来一次，与大家把脉沟通。平时我们也会通过邮件就某些执行的细节问题，反反复复沟通，确保取得最佳执行效果。记得今年4月份，我正好去北京参加哈佛大学思想领袖之一的约翰科特的讲座，学习完后上海科尔尼的凌经理得知我在北京，就立即让工作在北京科尔尼的零售专家邀请我到他们的办公室进行沟通，当时除了与在座的专家沟通完后，还连线拔通了海外的专家一起在电话中来分析金融危机给我们带来的机遇在哪里，这点让我很是感动。

记者：那么企业该如何选择咨询公司？

江兴华：选择咨询公司的方法和策略有很多，仅就奥康经验来谈几点：

1.企业项目需求与咨询公司业务类型的契合。咨询公司的专业特长各有不同，天下没有包医百病的医生，当然也没有无所不能的咨询公司。企业在选择咨询公司之前，有必要了解一下咨询公司的业务类型及其擅长的领域。如BCG咨询倾向于提供诸如新品牌设计定位策略、评估开创新市场的机遇、为产品定价、设计制造和产品开发流程等策略新建议；麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等；贝恩公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。

2.咨询公司成功的经验及客户评价。首先，咨询公司以往做过什么项目，效果如何，这对企业选择咨询公司极具参考价值。简言之，咨询公司在企业咨询需求的领域内是否有过成功的咨询案例，应当成为企业选择咨询公司的首要因素。

其次，“客户是咨询公司的一面镜子”，如果你想了解咨询公司，请先了解它的客户。假如一家咨询公司曾为一批优质的客户服务过并获得了客户积极的评价，我们就有理由相信其出色的咨询能力，以及专家权威形象。优秀的咨询公司是与企业共生共荣的，咨询公司能够帮助企业实现管理上的持续改善，这是咨询公司竞争优势的最好佐证。

3.了解咨询公司项目团队背景。诸多咨询公司的项目团队，都是由咨询公司合伙人来领导，下面配置一个由项目经理负责的团队。故企业在选择咨询公司时，务必了解目标咨询公司项目人物的背景，以及他在业内的影响、声誉以及专家形象。

此外，咨询公司为企业派出的咨询团队也应被企业纳入到考察范围之中。项目团队是否具备深厚的行业背景、管理功能经验以及所需的资历，亦是选择的重要参照因素。企业在考察项目团队能力时，重点关注项目经理的知识与能力结构——是否具备统筹项目整体的能力，是否具备将模块方案整合为体系方案的能力，是否有酝酿变革、引导变革、推动变革的能力等。对于项目成员，主要考察各团队成员的知识与经验是否能够有效地形成互补之势，足以涵盖整个项目实施界面，从而给予项目运作各方位的支撑，以创建系统的解决方案。

4.如何提供后续服务非常重要。企业还要选择咨询公司的服务质量，尤其是后续服务质量。高质量的工作并不一定意味着高质量的服务，服务是一种看不到、事前感受不到、在产生的同时就被消费掉的内容。

简单剖析咨询行业的特色，咨询行业应具备四个重要的功能：1.行业评估；2.企业调研；3.方案设计；4.推进实施。在世界发达国家，国际级的咨询公司往往把工作重心放在前3个功能上，而第四功能则主要依靠企业自行推进。然而，由于国内企业的成熟度往往远低于国际级企业，自身的项目团队专业性及操作经验不够，往往会在一定程度上影响项目成果的落实。因此，企业要选择国际级咨询公司合作，必须加大项目推进工作的权重。当然，这就必然对咨询公司实际操作能力和项目推进能力形成考验，只有这种咨询模式才能够适应国内企业的现实情况和实际需求。