激情员工理论与现代企业雇主品牌建设

吕振奎 郭 庆

摘要:西洛塔咨询公司经过30多年的研究得出,公司员工有三个关键需求,即公平、成就和同事情谊。在此基础上西洛塔咨询公司提出了激情员工理论。该理论认为,企业可以通过满足员工关键需求而获利。这一理论不仅为现代人力资源管理理论和实践提供了有益的思想和政策主张,而且还对当前关于现代企业雇主品牌建设提供了有益的思想启迪。

关键词:激情员工理论;雇主品牌;经营绩效

中图分类号:F713文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0069-04

企业劳动生产率是企业劳动者的积极性、劳动者的生产能力、生产使用的技术设备、市场组织、分工与交易等多种因素的函数,因此,提高企业劳动生产率的途径有多种,如在不改变生产所使用的技术设备以及其他外部因素时,我们可以通过提高劳动者的积极性和劳动者的生产能力来达到提高企业劳动生产率的结果。美国著名的管理咨询公司西洛塔公司经过30多年的深入调研后提出的激情员工理论,找到了实现这一目的的捷径,即通过满足员工关键需求来激发员工积极性,提升企业经营绩效。我们研究发现,这一理论不仅找到了企业如何激发员工积极性的方法,而且也为目前广泛热议的雇主品牌建设提供了思想指导和实践路径。

一、西洛塔咨询公司的激情员工理论

美国密西根大学博士戴维·西洛塔在1972年成立了一家咨询公司,该公司30多年来一直致力于“利用调查数据帮助组织建立与关键利益群体(如员工、顾客、供应商、社区、投资者、意见领袖和公众等)之间强有力的富有成效的关系。”[1]从1994起,西洛塔咨询公司在世界上89个国家237个私人、公共和非营利客户组织中调查了约250万名员工,得出了两个重要结论:一是绝大多数员工目标与其雇主目标之间,几乎不存在真正的冲突。二是提出了激情员工理论,即员工有公平、成就和同事情谊三个关键需求(目的),管理者通过营造一种环境来满足了这三个关键需求,就会涌现激情员工,就会给公司带来巨大的竞争优势,从而使其获得真正的长期绩效,这被西洛塔咨询公司称为激情员工理论。

西洛塔咨询公司的激情员工理论核心是针对员工士气与经营绩效关系问题所提出的“工作场所中人类动机的三因素理论”(以下简称三因素理论)。该理论认为,工作中员工有三类主要目的:公平(equity)、成就(achievement)和同事情谊(camaraderie)。三因素理论认为:公平、成就和同事情谊代表了绝大多数员工的需要;对绝大多数员工来说,没有其他任何目的与这三组目的几乎同样重要;这些目的不随时间而改变,并且跨越了文化差异;三因素理论是制定组织政策和实践措施的基础。因此,员工在任何工作情形中都会试图去满足三种需要,而且当所有这三种需要都得满足时,就会导致人们激情地去完成组织目的,就会产生激情员工,激情员工就会“愿意为公司付出更多的时间和精力,超过了报酬的要求,超过了对他们的期望和监督。”[1]27

关于员工士气与经营绩效关系问题,杰弗里·普费弗在1988年的一项综合研究表明,员工高度忠诚的公司可以增加30%～40%的收益[2],证明员工士气与企业经营绩效之间存在着正相关关系。西洛塔咨询公司早在2003年对一家大型金融机构的信贷和风险集团属下182个单位中员工满意度与缺陷率之间的关系研究也表明,激情员工经常会大大地提高其工作质量,缺陷率会下降75%。而且还发现,员工满意度与顾客满意度及销售额之间高度正相关。[1]47在分析员工士气与经营绩效问题过程中,西洛塔咨询公司建立了一个员工绩效模型[1]52,并依此模型分析了领导与管理实践、士气以及绩效之间的关系。(如下页图1所示)员工绩效模型表明,企业领导直接或通过管理实践来满足员工公平、成就和同事情谊的需求来影响员工士气,员工士气提升影响员工个人绩效,个人绩效提升影响顾客满意度提升,进而影响顾客行为,最终影响企业经营绩效。个人绩效、顾客满意度、顾客行为和经营绩效等通过反馈方式进而影响员工士气,产生“成功影响成功”的正回馈效应。

二、激情员工理论为现代企业雇主品牌建设提供了思想基础

我们认为,激情员工理论中的三因素理论及其建立合作伙伴关系思想是企业提高经营绩效的指导思想,也是雇主品牌建设的指导思想,而且还为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径。

1.激情员工理论与最佳工作场所思想具有内在一致性。

激情员工理论提出的三因素理论包含了雇主品牌理论思想产生初期提出的“最佳工作场所”思想,二者内在思想具有一致性。早在雇主品牌(employer brand)问题提出之前,即20世纪80年代初开始,在西方国家,与雇主品牌研究相关的问题已经开始被理论界所关注。当时的相关研究主要集中表现为“理想工作场所”问題(great place to work)。这一问题研究主要侧重于如何提高业绩和提高员工职业生活质量。当时对理想工作场所的定义基本上包括三个方面:一是值得信赖的上司;二是引以为荣的工作;三是相处愉快的同事。可以说激情员工理论提出的三因素理论思想包含了上述对最佳工作场所内涵的定义。

2.最佳雇主测评指标与激情员工理论主张相吻合

早在1984年,美国《财富》杂志开始举办“美国最佳雇主”(best employers)的排名活动。翰威特咨询公司于1998年开始将这项活动扩展到美国国外的一些国家和地区,自此,最佳工作场所和最佳雇主问题逐渐引起理论研究者和企业界高层的关注,并在2000年迅速地扩展开来。在我国,近年来由国际人力资源管理协会、《北大商业评论》和国家劳动和社会保障部《职业》杂志社等单位联合主办的中国最佳雇主年度评选活动的连续主办,使得雇主品牌思想理念逐渐被企业界所接受。该活动在中国最佳雇主评选指标中设计了7个维度指标,即领导及管理风格、个人发展、工作本身、企业实力、福利制度、薪酬制度和合作关系。而激情员工理论中提出的公平激励、成就激励和同事情谊激励已经全部包含了上述七个维度指标的内涵。

3.激情员工理论提出的合作伙伴关系思想为雇主品牌理论提供了坚实基础。

“合作关系是商业关系的附加。这种附加是人性的维度——信任和善意,这些使人们超越了金钱算计、正式合同和短期利益所要求的范畴。”[1]288在激情员工理论中,合作伙伴关系不仅强调员工带给企业什么,还强调员工能从企业获得什么,这种给予与获得是合作伙伴关系建立的结果。而且这种合作伙伴关系不仅表现在员工与管理者之间,还表现在企业与企业之间(包括企业与其供应商和经销商之间的关系)。“它可以被应用于一个组织与其所有关键相关者的关系中。”[1]302在合作伙伴关系理论指导下,激情员工理论认为,企业应该建设为一种合作关系型组织,而不是交易型、家长型和对抗型组织。我们认为,在雇主品牌建设过程中,不管是对内品牌建设还是对外品牌建设,都应将雇主品牌建设建立在合作合伙伴关系思想基础之上,因为建设雇主品牌并有效地提升雇主品牌形象,其目的在于提高员工满意度、吸引优秀人才、降低员工流动率、降低人力资源管理成本以及提升企业人力资源竞争优势,最终实现企业绩效提高和可持续发展。即雇主品牌建设目的与合作伙伴关系建设目的是一致的,因为“合作并不需要各方之间利益完全一致。可以存在差异,但是合作关系所做的——一种信任和相互尊重的氛围所做的--使这些差异能以更现实、更有建设性、更创新的方式得以解决,以满足双方的利益。”[1]302

三、激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径

从目前国内外关于雇主品牌理论研究与实践操作看,一般将雇主品牌分为内部雇主品牌和外部雇主品牌,并依此将雇主品牌建设区分为内部雇主品牌建设与外部雇主品牌建设。内部雇主品牌建设主要依托企业文化建设,通过企业人力资源管理得以实施,外部雇主品牌建设则融于企业品牌和产品品牌建设之中。我们认为,激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了三条有效路径,即公平、成就和同事情谊。

路径之一:公平

在激情员工理论中,公平被定义为“在基本工作条件方面受到公正对待。”而且在公平、成就和同事情谊三因素中,“公平有着某种根本的重要性”,“如果员工对他们得到的公平性感到不满,那么,另外任何一种需要的满足对士气的影响都相对较小。另一方面,即使另外两种需要的任何一种或两种都没有得到满足,感觉到公平对待也具有较大影响。”[1]28因此,就员工满意度的影响而言,公平的影响性要高于成就和同事情谊。正因如此,企业加强内部雇主品牌建设,首先应从公平入手。影响公平的因素主要有三个,即工作稳定性、薪酬和尊重。因此,加强企业内部雇主品牌建设应从这三个方面入手。

1.工作稳定性

工作稳定性是员工公平需要之一,提高员工工作稳定性,可以有效提升员工的公平感和员工满意度,进而提升员工个人绩效。因此,提高员工工作稳定性,是加强企业内部雇主品牌建设应首要关注的问题。企业和员工如何看待工作稳定性问题,首要的是公司如何看待员工的问题,即员工是资源还是成本的问题。如果企业把员工看作成本,那么员工就会有不稳定感,企业涉及员工工作稳定性的措施必然成为员工利益的中心内容。同样,企业把员工看作成本时,企业就会经常选择裁员方式来减少或降低成本。但是,当企业把员工看作资源时,即使企业面临严重困境时,也会非常慎重地选择裁员方式。在涉及裁员时,西洛塔咨询公司提出了以下五个基本原则:(1)在裁员之前应专注于用尽一切其他方法。一是为富余员工提供有意义的工作,具体包括停止雇用,为富余员工开辟出工作岗位;取消或严格限制使用临时工;将已经转包工作收回等。二是采取各种有效方法减少非劳动成本,以避免裁员。如降低购买和使用资源成本,延缓资本支出,减少股东所获股息等。三是通过减少或取消加班、冻结工资、减少董事会薪酬等来降低劳动成本。(2)当裁员不可避免时,首先寻找自愿者,通过自愿性裁员实现双赢。(3)当裁员无法避免且没有更多自愿裁员者时,应通过财务支持、新职位介绍和交流等方式为员工提供帮助,从而为留下员工士气产生积极影响。(4)在整个裁员过程中应与员工进行诚恳、全面和经常性的交流。(5)采取措施将裁员对留下员工的影响最小化。

2.薪酬

对员工来说,薪酬不仅是其所需的物质基础,而且被当作获得尊敬和成就以及企业收益公平分配的衡量标准。因此,设计什么样的薪酬制度和薪酬水平,是企业内部雇主品牌建设必须慎重考虑的问题。薪酬制度和薪酬水平确定的关键是要明确影响员工薪酬满意度的因素。西洛塔咨询公司研究表明,影响员工薪酬满意度的因素主要包括八项:(1)员工对企业支付薪酬的评价与员工认为别的同类企业相似工作支付水平有关;(2)薪酬是否随时间发展而有所增长,与往年相比其增长情况如何;(3)薪酬增长程度与员工实际贡献(绩效)和潜在贡献是否相一致;(4)薪酬增长程度是否反映了生活费用增长程度;(5)员工能感知到的非工资类福利的丰富性(如医保);(6)员工与公司内相似技能岗位员工工资的比较;(7)公司的盈利性;(8)普通员工与高级经理之间新酬差距。我们认为,在薪酬设计中,企业应在可接受的范围内争取向员工支付略高于竞争对手的薪酬,这是提升员工薪酬满意度的一个重要因素。另外,在薪酬战略制定方面应处理好两个关系:一是可变工资与业绩增长关系,二是团队与个人绩效关系。目前,国内外关于团队薪酬方面有三种主要做法:股份持有、利润分享和收益分享。企业选择什么样的团队薪酬方法应根据企业自身实际情况综合确定。

3.尊重

相对工作稳定性和薪酬两个财务要素,尊重是影响公平三要素中的非财务要素。尊重员工的核心是平等,即雇主应把企业每一个员工都看成是重要和独特的,即雇主应平等地对待每一位员工。尊重与赏识不同,尊重的对象是人,是针对每一位员工而言,赏识的对象是员工的业绩(员工对组织的贡献)。有员工因为业绩突出得到雇主赏识,或者得到晋升,但是其他员工没有理由不被尊重。“员工感到被尊重对待的一个重要标志是(简单地说),他相信管理者很高兴他在那儿。他不是被容忍(像属于‘必要成本一样),而是感到受欢迎和真正地属于团体。”[1]124对企业内部雇主品牌建设而言,尊重员工首要的是要积极努力改善员工工作的物质环境。因为良好的工作环境不仅使工作更容易完成,还能提高员工士气和生产率,更主要的是物质环境的改善表达了雇主对员工的尊重。其次是适当增加员工工作自主权。因为给员工一定工作自主权,会使员工相信雇主对他们是尊重的。再次是雇主与员工之间的沟通。这一点汤姆·彼得斯和鲍伯·沃特曼在《追求卓越》一书中提出的走动式管理,应该说是一种比较有效的沟通方法,值得雇主们学习借鉴。

路径之二:成就

员工公平感是员工高士气得以树立的基础,而员工成就感则是员工高士气的动力源。员工成就感既来自于员工对自身成就的感知,又来源于对他们的赏识。因此,努力让员工感受到成就,获得成就感,应该是企业内部雇主品牌建设的又一主要路径。西洛塔咨询公司研究并概括了员工成就感的六个来源:(1)工作自身的挑战性;(2)获取新技能;(3)执行能力;(4)員工对工作重要性的认识;(5)对绩效的赏识;(6)为员工感到自豪的公司工作[1]16。基于上述影响员工成就的因素,我们认为,加强企业内部雇主品牌建设,企业应努力让员工在工作中有成就感与自豪感,为此应特点关注以下几点:一是企业要有一个清晰、可信和鼓舞人心的组织目的(企业愿景),并努力践行这一目的。因为员工对公司的自豪感与其对公司的总体满意度之间强正相关。而影响员工自豪感的因素主要有四个:组织财务绩效、组织工作效率、公司产品和公司愿景。就公司愿景而言,柯林斯和波勒斯在1994年出版的《基业长青》一书中已经得出结论,即愿景型公司绩效高于非愿景型公司。但需要特别注意的是,企业不仅要有愿景,而且企业高层应对企业愿景深信不疑,并制定一个认真的实行计划。二是处理好参与式管理与管理层级问题。参与式管理对应于独裁式管理和放任式管理而言,已经被国内外管理实践证实为一种有效的管理思想,它对于提高绩效有显著的效果。但是,随着现代企业管理信息化程度的提高,企业管理层级出现扁平化现象,因此,企业应积极探索管理信息化和管理组织扁平化条件下如何加强参与式管理问题。三是加强绩效反馈,通过指导、评估、赏识、奖励和指引等方式,来使员工获得成就感。

路径之三:同事情谊

西洛塔咨询公司研究表明:“一个组织不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用,而且也是作为一个满足其成员的社会和情感需要的团体在运行。”[1]18这是因为员工在工作中存在着与他人和谐、有趣和合作的关系需求,即同事情谊。因此,企业内部雇主品牌建设还应着手于同事情谊这个路径,即应该努力通过建立良好的合作伙伴关系来提升企业雇主品牌形象。这是因为,“合作关系对高绩效起着关键作用,从而影响着一个人的工作成就感。”[1]263但是,良好合作伙伴关系建设离不开良好的企业文化。而目前企业文化建设中明显存在着形式主义现象,企业文化“不是对生产经营实践中积淀起来的文化观念认真总结和不断升华的产物,不是自下而上和自上而下互促互动的结果,没有一个自内而外和自外而内互纳互补的过程,有的只是由‘秀才领导少数人在上边闭门造车地‘设计出来的,带有搞‘形式、装‘门面、显‘业绩的色彩。”[3]可以想象,依托这样的“企业文化”,是无法建立起良好的合作伙伴关系的。

如果说经验管理上升到科学管理是企业管理的第一次飞跃,那么,从科学管理上升到文化管理是企业管理的第二次飞跃。《Z理论》、《日本的管理艺术》、《公司文化——企业在生活中的礼仪》和《追求卓越》四部企业文化研究代表性专著有效地推广和宣扬了企业文化理论思想,哈佛商学院的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对207家公司长达12年的观察研究表明,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用,企业文化平均得分值与企业长期经营业绩呈正相关,企业文化对组织绩效和企业发展产生显著影响[4]。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯撰写的《基业长青》也再次证实企业文化对企业卓越非凡长盛不衰的重要作用。因此,高度重视并加强企业文化建设,依托良好的企业文化来建立良好的合作伙伴关系,是一项企业内部雇主品牌建设长期而艰巨的任务。