在固定框架下动态设计流程

陈广乾

CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO倡导发起，并以“聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值”为宗旨，通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

2009年，CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”，旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验，对CIO能力体系进行归纳和研究，以促进CIO和准CIO综合能力的系统提升。

中国计算机报社特邀CIO发展中心开设专栏，将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表，以飨读者。

流程的体系，更准确地说，业务流程管理（BPM）的体系，按照我个人的理解，应该分为流程的框架结构（静态的构造）、流程的层级（静态的细分分类）和流程的优化（动态的进程）。

就流程的框架结构而言，我个人倾向是“5+5结构模型”：五个核心业务模块加五个支持业务模块构成企业的业务流程结构体系。五个核心业务流程模块是：市场营销（Go-to-Market，GTM）、供应链管理（Supply Chain Management，SCM）、产品生命周期管理（Product/Service Lifecycle Management，PLM）、订单管理（Order Management，OM）和全程客户体验（Total Customer Experience，TCE）。而五个支持业务流程模块是：战略绩效管理（Strategy and Performance Management，SPM）、人力资源管理（Human Resources Management，HRM）、财务管理（Financial Management，FM）、信息化管理（Information Technology Management，ITM）和法律及风险管理（Legal and Risk Management，LRM）。

层级和框架结构

由于企业管理的内容不同，组织的层级不同和管理的幅度不同，业务流程由高端到基层，由宏观到微观，可以分成不同的层级。越是高端，越倾向于决策和战略管理的流程，越是低端的流程，越倾向于技术性、岗位操作和交易。

在一个企业中，第一层级的核心业务流程就是上述提及的五个模块（GTM/SCM/PLM/OM/TCE）。第二层级的流程，比如，就GTM而言，可以分为市场营销和销售与分销；销售与分销又可以细分为销售战略管理、销售计划管理、定价与价格管理、渠道管理、大客户管理、销售支持管理等。第三层级的流程，比如，大客户管理，可以细分成大客户战略、大客户开发计划、商机漏斗管理、招投标管理、大项目管理、佣金管理、顾问式营销培育等。在第四级流程中，比如，商机漏斗管理，可继续细分为：商机开发、商机评价、项目建议书准备、投标与商务谈判、项目实施与管理、项目支持与进度汇款等。

就SCM而言，第二层主流框架是五要素模型：供应链计划、采购、制造、物流配送与逆向物流。第三层，比如，采购模块大约有14个流程：采购战略的制定、采购战略的实施、采购政策的制定与维护、供应商的认证与供应商绩效的评估、采购合同的管理（生产性材料与非生产性材料，或者直接采购与间接采购）、采购需求的创建与维护、原材料与服务的购买、供应商合同的监控与管理、供应商交运的管理、采购分包、原材料的接收与管理、原材料质量检验、存货管理、采购结算等。第四层，比如，供应商的认证与供应商绩效评估，还有更细的业务流程：比如，供应商选择、供应商信用评估、供应商扶持与发展、供应商退出等供应商的生命周期管理的流程。第四和第五层，一般是具体操作的流程。再往下，主要是信息化系统操作的流程。

在一个多产品、复合销售、多研发类型，比较成熟的大型企业中，一般来说，下溯到第三或第四层级，市场营销大约有250多个流程，销售与分销有200多个流程，GTM合计是450多个流程。供应链管理（SCM）最复杂，合计有900多个流程，其中采购有270多个流程，制造有320多个流程，物流配送有160多个流程。PLM比较少，大约分6~7个主流程，180多个子流程。订单管理（OM）有220多个流程，TCE有270多个流程。粗略分类，一个成熟型大企业，它的全部业务合计，一般有2500到3000个业务流程。

动态的流程管理

就流程优化（动态的流程管理）而言，一般分为四个阶段：流程（现状）调研阶段、流程的蓝图设计阶段、新流程的优化和实施阶段，以及流程的监控、评价和持续改进阶段。

流程现状调研阶段，一般分为现状流程的调研、梳理和问题点（流程断点）的分析。根据我过去的实践，钢铁企业一般做终端产品与市场的调研，产品技术和生产工艺的调研，产品从采矿开始或原材料采购开始，经过炼铁、炼钢到粗轧和精轧，甚至到更下游的深加工，连续性生产操作和相应的管理流程的调研，还有从销售、采购、生产计划、质量管理、物料管理、财务、成本、工程项目管理等切入的业务流程的调研。调研主要侧重流程断点的梳理和分析。主要的流程断点有：业务活动的断点、组织的断点、岗位断点、人的能力断点、输入和输出断点、系统断点、流程监控断点、流程接口断点等。

现状调研是断点分析的前提。但分析的依据是什么？一般是两个：一是同类先进企业业务流程的标杆实践，比如，国内家电企业从订单接收到生产制造再到交货到客户手中的流程是10~25天，而戴尔的流程是3~5天。3~5天的供应链速度就是10~25天供应链问题分析的参照系；另一个是企业的战略目标和战略规划。现状是中低端建材企业，未来要发展到高端汽车板材企业，高端板材对产品、技术生产工艺、岗位操作流程都提出了完全不同的要求，和未来板材生产的要求对比，存在的问题暴露无遗。

流程的蓝图设计

流程的蓝图设计阶段是动态的流程管理的核心，它承前启后，优化目的能否实现关键取决于蓝图设计的质量。中国很多企业BPR（业务流程再造）难有成功实施，主要问题也出在这个阶段。首先，推动变革必须来自高层，基本上是一把手，他心里必须清楚：到底要什么，通过流程变革和信息化到底要实现什么。这决定蓝图设计的原则和方向。过去几年有些钢铁企业信息化没有取得应有成功的主要原因在这里。大老板没有从企业的战略视角来规划企业的业务流程优化和信息化，而单纯作为一个计算机项目，作为管理自动化和操作自动化项目，匆忙上马。

蓝图设计的基本输入要素是：第一，对企业战略目标和战略举措的反复理解，以提炼出蓝图设计的方针、方向和原则。如果战略目标之一是产品的低成本和加快市场反应速度，形成市场的相对竞争优势，那么，蓝图设计的重点流程和相应的信息化就是以S&OP（Sales and Operational Plan）为核心的流程体系的再造和以供应链管理为核心的信息系统的实施。第二，基本设计原则就是将整个设计想明白并在高层取得一致。比如，是销售驱动生产还是以生产为中心，让销售服从于生产。第三，对现状调研梳理出来的问题点的反复分析。问题分析是问题优化的起源，是蓝图解决方案的前提条件。第四，引入标杆企业和标杆流程的实践作为蓝图设计的基本参照指标。

在流程、组织、岗位设计的基础上才能落实到信息系统层面的设计。

流程优化和信息化实施阶段，其实是蓝图落地阶段。这个阶段一个非常重要的工作就是变革管理（Management of Change：MOC），变革管理应该从项目启动时就开始，但在实施阶段尤其重要，否则蓝图就只能是蓝图，停在纸面上，优化不下去。目前有些企业对MOC尚未形成体系化的认识，因此也难以对MOC进行闭环管理。由于变革会带来利益的冲突，带来习惯势力的强烈反对，这两个因素足以使蓝图夭折，或大打折扣。

实施阶段中，如果变革管理没有进行，或没有成功进行，在最后一个阶段，即持续优化改进阶段，任务就异常繁重。极端的情况可能是系统会推倒重来。