宏泰会计师事务所发展战略与管理分析

霍宜倩

摘要：本文详述了宏泰会计师事务所的发展战略。

关键词：会计师事务所发展战略管理分析

0引言

2009年春节过后的第一天，宏泰所董事长苏董笑容满面地和所里的总经理、副总经理等到下属办公的各个房间给大家一一拜年，向大家问好，希望大家在新的一年里继续努力，实现开门红。第二天，苏董刚刚来到办公室，端起了办公室人员小王沏好的毛尖呷了一口。这时，财务部经理兼办公室主任刘雷走了进来，向苏董提交了一份书面报告，将2009年全年的财务计划书递了过来，在2009年全年业务收入完成1000万元，争取1200万元。苏董看了既兴奋又感到紧张，陷入了沉思之中。

1宏泰会计师事务所的发展历程

1.1机遇让“宏泰所”发展应运而生1997年1月，苏董即将退休，这时局长很想利用审计局的资源成立一家会计师事务所，作为局里的二级机构，一是为局里创收，二是让一批年龄稍大的职工尽早离岗到事务所来上班，为局里的年轻人腾编制。很快，在审计局长亲自带头，局里有关人员讨论下，最后将事务所的名字确定为”宏泰会计师事务所”。在局里出资金、场所、人员这样一个占尽天时、地利、人和的情况下，宏泰会计师事务所成立了。当时，苏董及局里下派的两个副所长和几名退休的老审计人员构成了宏泰会计师事务所的全部人员。随着业务的不断拓展，队伍的不断壮大，宏泰所的业务从单一的审计扩大到基建审计、评估、验资等。到了1999年所里有了200万元的收入。1999年底，财政部等单位要求会计师事务所与原挂靠单位全部脱钩，并进行改制，以促进政企分开，保证会计事务所独立、客观、公正地执业。宏泰所也顺应改革潮流改制成了以苏董为法人代表的有限责任公司，1999年底，一个新型改制的宏泰会计师事务所有限责任公司诞生了。

1.2高起点发展，为成功奠定基础2000年初，宏泰所为了有一个良好的办公环境和对外形象，将公司搬到一个品位较高、装修豪华，设施齐全、交通便利的写字楼，新公司在对外形象上有了一个崭新的形象。同时，宏泰所注意到一个事务所要发展壮大，品牌意识非常关键。而对于会计师事务所来说，品牌就是其服务，要想树立其品牌，扩大其社会影响力，只有加强内部治理机制建设，才能构建做大做强的制度基础。会计师事务所的内部治理机制包括事务所的风险控制、质量控制、人员控制、组织设置等，只有建立完善的内部治理机制，才能建立科学民主和相互制衡的内部决策机制，真正落实质量控制和风险管理，做到管理严格，良性发展。

宏泰所首先建立了以风险控制为核心的质量控制制度。以风险控制为中心，建立业务承接、现场作业、与管理当局沟通、重大问题请示报告、审计工作底稿的编制与复核、审计报告意见类型的选择等环节的质量控制体系，保证每个环节不出问题。在内部控制和风险管理上，着力提高事务所内部管理工作的透明度。致力于强化质量控制，防范执业风险，同时向社会适度披露事务所严格的内控制度和质量体系，从而提高注册会计师行业的社会公信力和透明度，增强事务所的社会责任感。

1.3建立科学的人才引进、分配和激励机制，激发了员工的工作热情事务所要发展，人才是关键。宏泰所充分认识到这一点。宏泰所原来是局机关下属机构改制过来的老事务所，人员相对年龄较大，知识结构老化，不会应用现代的电子技术，给工作带来很大不便。而且在局机关呆惯了，思想和作风有的一时转变不过来。不好领导。鉴于上述情况，宏泰所积极建立人才引进机制，大胆招聘一批有资格、在企业有一定工作经验的财务人员，对他们积极培训，大胆重用，将他们逐步放在项目经理、经理等工作岗位上，激发他们的工作热情。同时接纳刚刚毕业的大学生，充分发挥他们接受新事物较快，理论知识较为扎实的特点，给他们提供一定的实习岗位，让一批立志从事注册会计师行业的年轻人加入会计师事务所的行列里来，为事务所的大力发展储备了后续力量。对于年龄大的局里的老员工，对他们积极劝退，按股份发放适当的红利，优化了事务所的组织机构。

由于事务所利益创造的主体主要是全体股东和非股东职员，所以宏泰所利润的分成不以“资合”作为唯一或主要的依据，而以“人合”与“资合”并重、责任承担与所获报酬匹配、物质报酬与精神激励相结合，充分调动了事务所各个层面的积极性，增强了事务所的凝聚力和活力。如在利益分配过程中可以采取按业绩分配为主，按出资比例分配为辅的激励分配机制：对有突出贡献的非股东人员采取股权奖励办法等，同时在事务所分配机制上积极营造比水平、比能力、比贡献的良好氛围。

1.4经历了稳定发展，宏泰所准确定位，迅速发展宏泰事务所在属于中型会计师事务所，全所有员工50人，没有证券、期货审计资格，不能承接上市公司业务。随着宏泰会计师事务所的稳步发展，所里逐步将其业务范围延伸，从中小企业的审计到评估再到大中型企业的审计、评估，验资、基建工程预决算审计，司法会计鉴证，各类经济组织管理咨询、税务筹划等。同时，所里在业务不是非常繁忙的时候，积极配合监事会对许多国有大中型企业进行财务审计，较好的完成了审计工作，得到了监事会的好评和认可，同时，在这些大中型企业树立了很好的声誉，为以后的业务承接奠定很好的基础。资产评估业务、基建审计业务也有了长足的发展，承接了许多大型企业转让、破产、改制等整体资产评估工作和基建审计业务。

宏泰所的业务收入从2000年的200万元上升到2008年800万元，建立了自己的团队，拥有了一大批客户资源，在全省会计师事务所排名中有了大踏步的前进。

2宏泰事务所的发展战略

2.1行业外部环境扫描我国自1980年我国注册会计师制度恢复重建以来，注册会计师行业得到不断的发展和壮大。至2004年底，会计师事务所多达4900多家，但全国有50名以上CPA的会计师事务所却不足百家，仅占全部事务所总数约2％，而仅有10名以下(含10名)CPA的事务所占到总数的60％，有20名以下(含20名)CPA的事务所占到总数的84％。各事务所之间通过压价等手段进行不正当竞争的现象比较普遍，严重扰乱了审计市场的正常秩序。截至2008年底，全国有7284家会计师事务所，比2007年底增长3.9％，河南省会计师事务所多达400多家，不包括单独的评估事务所和房产、土地等评估事务所等。会计师事务所数量多、规模小、竞争异常激烈。

由于中介机构分部门管理的原因，大部分中小型会计师事务所执业范围单一，执业资格较窄，只能从事审计、验资或评估业务，再加上执业资格的限制，中小事务所业务范围小，业务量少，造成事务所较为拔尖的人才纷纷流向大型会计师事务所或者大型企业。留下的人员又难以承担重要的业务工作，事务所举步维艰。各事务所之间通过压价等手段进行不正当竞争的现象比较普遍，严重扰乱了审计市场的正常秩序。

随着加入WTO带来的我国会计市场的逐步开放，国际“四大”和世界其他知名会计公司正对我国的会计师事务所提出新的挑战。四大所在国内已不再只是抢占像世界500强企业，或是大型国有企业这样的高端客户了，原本属于本土所的内资企业客户也被他们不断吸收。他们现在的战略是“两手抓“，目的是全面占有国内市场。目前国内许多大型会计师事务所为了应对这种局面，纷纷合并，走联合的道路。

2.2宏泰所进一步的发展思路

2.2.1实现规模化发展，创造做大做强的条件目前，宏泰所只能算是中型会计师事务所，在未来将面临很大的经营风险，而其抵御能力较差。因此，适度扩大规模以获取规模经济效益对于宏泰所的发展非常重要。换句话说也就是如何做大做强。通过会计师事务所的做大，可以全方位、多层次、宽领域地开拓专业市场，提高市场占有率，汇聚各方面人才，实现宏泰所的经营规模和品牌形象。通过会计师事务所的做强，能够培育宏泰所的核心竞争力和创新能力，提高服务质量和专业技能，增强事务所的整体优势和盈利能力，为事务所的做大创造条件。

2.2.2利用相对优势，勇于实践做大做强在事务所“做大做强”的战略选择中，对于宏泰所来说必有其某一方面或几方面是很优秀的，在业务的某一领域，或某一专业做的很好，这就是相对优势，如宏泰所在工程预决算审计、报表审计等传统审计项目就独树一帜，业务收入占全所总收入的80％。由于精力和时间是很有限的，只能抓住相对优势的关键，将优势继续发扬壮大。

2.2.8进一步建立健全各项内部管理制度建立完善的人事管理制度；建立与内部质量控制相结合的岗位责任制度，能上能下的晋级制度，能进能出的流动制度；建立公开透明的财务管理制度；建立公平合理的财务分配制度：建立有效的内部培训制度，不断扩大培训的知识面和深度，从而提高整个行业的整体业务能力和素质。应对全体员工进行诚信教育，使每位会计从业人员成为遵守行业规定的优秀人才。