宽带薪酬

王　莹

摘要：多年的外资企业人力资源经理经历，使我深刻认识企业薪酬管理对人力资源部来讲是多么棘手。但所有企业都必须面对。在近三年的研究过程中，我个人认为：为我保留住关键员工，为了产生激励机制，企业要用好薪酬这一工具；它是很好的杠杆，可平衡、调整、激励企业运行过程中所遇到的人的问题。宽带薪酬较好地解决了老员工、新员工、空降兵、年终调薪等诸多问题。

关键词：外企人力资源；企业薪酬管理；宽带薪酬

中图分类号：F046文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）15-0084-01

一、薪酬基本模式

薪酬管理是人力资源管理的核心和难点，这是所有人力资源管理从业人员最为难以把握的人力资源模块。薪酬模式有很多种类，如：计件工资、计时工资、年功工资、能力工资、岗位工资、结构工资、技术等级工资、绩效工资、提成工资、职务工资、谈判工资等。而近十几年在国际上，由于经济社会的飞速发展及全球经济一体化的不断迈进，为了与人力资源市场接轨，许多中外资企业选择了较现代的宽带薪酬管理制度。它的突出优势在于它能使人才管理市场化，人才价格透明化，具有较强的激励功能和公平性。

二、宽带薪酬

初始于20世纪80年代末到90年代初的美国，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％～50%。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的薪酬等级。

与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用：（1）支持扁平型组织结构；（2）员工重视个人技能的增长和能力的提高；（3）有利于职位的轮换；（4）密切配合劳动力市场上的供求变化；（5）有利于推动良好的工作绩效；（6）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

宽带薪酬的设计由中点开始（或标准工资）决定幅度、设定最低工资、设定最高工资，例如，中点视为1000元，如图1所示

三、薪酬设计原则

当然，要做好3E，即内部公平、外部公平及个体公平。内部公平需要做好岗位评价及职级；外部公平需做好市场调研如图2的为某行业市场岗位职级与薪级图例；个体公平要做好个体的能力评价与绩效考核。

四、薪酬设计步骤

首先做岗位评估，写各岗位说明书并形成职级图。

然后对企业内部、外部各薪酬相关因素作以分析，再进一步制定出薪酬规则，如工资结构、福利结构、奖金结构。这些因素包括：（1）就业市场的供需现状；（2）生活成本；（3）公司文化和管理理念；（4）组织机构规模/行业中的竞争地位；（5）工作性质/环境；（6）公司的支付能力；（7）符合当地法律法规；（8）基于企业长远目标。

最后，将形成的薪酬方案进行局部试行，经过反馈调整和公司领导层审批后，在全公司施行。

本文鉴于篇幅不能多加扩展，实际上在进行薪酬调整或改革时所要遵循的步骤是非常严谨又烦琐的，需要非常有经验的人力资源顾问及专家来牵头进行。

参考文献

[1]周忠居．宽带薪酬．人力资源网，2005．

[2]张守春．美克拜特管理咨询中心相关资料．2007．

作者简介：王莹（1964.12.），女，山东烟台人，烟台大学文经学院讲师，高级人力资源咨询师、外企业人力资源经理，英文翻译，工商管理硕士。