葛传俊
摘 要:从人力资源成本的分类入手,提出了医院人力资源成本管理与控制措施:强化人力资源成本管理意识;牢固树立科学的人才观念;科学设置医院岗位;培育“以人为本”的核心价值观,增强医院凝聚力;建立科学、公正、公开的绩效考核制度。
关键词:医院 人力资源成本 管理
随着医院人事改革发展的深入,许多公立医院逐渐地打破医务人员的身份限制,医院有权根据医疗业务需要,自主聘用员工,实行人员上岗的双向选择和全员聘用合同制,同时通过实施病人选医生制度,强化医院内部竞争机制。减少人力资源成本的浪费,加快医院的改革发展取得了一定的成绩,下面通过对人力资源的概述及医院对人力资源成本的管理与控制。浅谈医院人力资源成本在医院管理中的重要地位。
1.人力资源成本概述
1.1医院人力资源的取得成本。
人力资源取得成本是医院在招聘、选择、录用和安置时所发生的费用。招聘成本是为确定医院所需内外人力资源而发生的费用。包括广告费、组织考试所耗人力、物力而发生的成本。
1.2医院人力资源的开发成本
为了提高工作效率,医院还需要对已获得的人力资源进行培训。人力资源开发成本,是医院为提高职工的技术能力,增加医院人力资产的价值而发生的成本,包括上岗前教育成本、岗位培训成本、外出学习、进修等成本。
1.3人力资源的使用成本
人力资源使用成本,是医院在使用职工的过程中发生的成本。人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本是保证人力资源维持其现有技术的费用,是职工的劳动报酬,包括劳动报酬性津贴如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等、劳动保护费、各种福利费用等。奖励成本是为激励医院职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的成本。
1.4人力资源保障成本
人力资源保障成本,是保障人力资源在暂时或长期丧失劳动力时必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障。这些费用以社会保险或集体保险的形式出现。这种成本既不能提高人力资源的价值又不能保持其价值,其作用只是保障人力资源丧失使用价值时的生存权。这种成本是人力资源无法发挥其使用价值时,社会保障机构、医院对职工的一种人道主义的保护。对于聘用的医务人员,?医院还应为新入院员工缴纳“四险一金”,即养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险和住房公积金。
2.医院人力资源成本管理与控制
2.1强化人力资源成本管理意识
相对于物质资源投入成本的严格核算和计量,人力资源成本的观念目前在医院管理中还比较淡薄, 许多医院对人力资源成本了解不透彻,没有意识到对于人力资源也是要讲成本的,很少去考虑人力资源成本的投入和产出比例,从而造成人力、物力、财力等多方面的浪费。目前许多公立医为了打造自身的品牌,不惜代价高薪外聘大量专家,专家效应是产生了,但结果是许多专家还没有找回医院给予其薪金的价值。超过其创造的价值部分也只得由医院来承担了,因此,要强化人力资源成本管理,加大宣传力度,提高医院对人力资源成本管理重要性的科学认识。
2.2牢固树立科学的人才观念。
要坚持合理引进和使用人才,避免人才消费上的误区。要强调的用人的真谛:“适才适岗”。要树立“控制总量、改善结构、增强活力、最大限度地降低人力资源成本”的理念,以加强人力资源成本管理为切入点,强化人才队伍建设,医院要根据政府部门的相关政策,及时调整医院内部人力资源管理办法,制定相应的措施,最大限度地发挥每一位职工的特长和优势,医院要以人事科牵头,组织相关部门和科室对现有人员状况进行深入的了解摸底。通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段,将招聘工作纳入规范化、流程化轨道,招人之前做到心中有数,招人之时做到有的放矢,招人之后做到定岗定责。按“适岗适位”的原则选人用人,对各类人才进行科学合理的分配,要科学合理规划医院各岗位的学历要求、职称要求,优化现有岗位的人员配置,消除可能存在的“高学历、高职称、低岗位”的现象。
2.3科学设置医院岗位
从最普遍的意义上讲,组织人力资源配置的最佳效益,就是在其他条件一定的情况下,以较少的人力资源成本换取收益的最大化。针对医院的特性,为提高效率,医院每一类职位的特征既应通过由平面的组织结构向职位过渡的横向流程得出,也应通过由组织目标向职位过渡的纵向流程得出。纵向流程解决职位的分类问题,医院的组织目标与每一个职位之间通过组织目标(包括医疗、管理和服务三个部分),—任务—职位这种由总到分的过渡联系起来。相对其他组织而言,横向流程解决职位的比例问题,根据医院的组织目标,医院的工作、任务和职位各个层次都可以划分为医疗、管理、和服务三个子系统,各个子系统之内的任务以及不同子系统包含的任务之间不是互斥的,而是统一于相同目标的平行层次.
2.4培育“以人为本”的核心价值观,增强医院凝聚力
价值观在医院文化中处于核心地位,医院要明确其奋斗目标及发展前景,不仅有长远性,还要有阶段性发展目标和职工自身目标。一定要把职工的个人生涯计划与医院发展计划结合起来,让职工与医院成为利益共同体。为有才华、有理想、有抱负的优秀医护人才提供了公平竞争、展示自我的广阔舞台。从传统的注重帮助职工实现医院的发展目标,转变为强调帮助职工实现自身的价值目标。使职工为自己事业拼搏的同时为医院创造财富。同时要尊重职工的价值和尊严,尊重职工的个性,重视职工的积极性、主动性和创造性。即“留人先留心”,与职工一起设计其未来上升的阶梯,让职工看到希望和自我价值实现的途径。另外,要大力宣传人才的突出事迹和他们的开拓精神,营造医院“尊重知识、尊重人才”的良好氛围。人心齐,泰山移,人力资源就能得到最大限度的发挥。
人力资源成本的节约是医院成本最大的节约,据有关资料介绍,医院人力资源成本每年都要占医疗支出的60-70%。尤其是公立医院还要承担退离体人员的离退休费用,加之行政、后勤管理机构雍肿,政府对医院的投入比例越来越少,再者私立医院雨后春笋般的发展,使得许多公立医院难以维持现状,导致连年亏损,进入一个恶性循环的发展阶段。
综上所述,制定一个适合医院人力资源管理的办法,是许多公立医院发展较快的有效途径,总之从节流与开源两方面着手,有效降低人力资源成本,创建节约型医院是一个较好的途径。◆
参考文献:
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