打破员工沉默

纪晓梅

苏州大学教育学院应用心理学系，苏州123

摘要：在组织中有一股强大的力量，它会普遍地使员工有意地不发表与工作有关信息、问题或观点。我们把这种现象称之为“员工沉默”。员工沉默极大地限制了组织的发展，文章系统地探讨了员工沉默的内涵与特点，并提出了员工沉默的干预策略，打破沉默，才能使组织得到有效的维护和发展。

关键词：员工沉默、组织效能、工作满意度

在皇帝的新装的故事中，大臣们明明知道皇帝没有穿衣服，却敢不说出来，这仅仅是个寓言吗？我们相信这并不是，并且有很多的组织都有这样明显的疑惑，员工明明知道问题和事件的事实情况，但是不敢对他们的上级说出真相来。例如倒闭前的安然，很多员工已经意识到公司在金融方面的危险行为，但是却不敢告诉老板他们的担心。根据《工业周刊》1991年对全美不同部门845名直线经理的调查，仅仅29名基层主管认为他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点。同时期，研究者对来自美国多个组织的260名员工的访谈，发现超过70％的员工很担心讲出他们在工作中遇到的问题。

员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点，从而改善所在部门或组织的某些工作，但却因为种种原因，选择沉默并保留观点，我们将这种现象称为“员工沉默”。

员工沉默的弊端显而易见，在商业竞争激烈的今天，员工沉默限制了决策者获得多样化的信息，进而影响了组织决策的效能。更重要的是员工沉默使得组织缺乏负面的反馈信息，使得组织不能及时有效地发现和纠正问题。

一、员工沉默的内涵与特点

Dyne等人提出员工沉默是指有意地不发表与工作有关的想法、信息和观点， 并根据员工保持沉默的内在动机将沉默划分为默许性沉默（Acquiescent Silence）、防御性沉默(Defensive Silence)以及亲社会性沉默(ProSocial Silence)。

默许性沉默：以顺从为动机地保留相关的观点和信息，是一种相对消极的行为。当员工预期到说出来没有意义或者不能改变现状的时候，他就会保留自己的想法或观点。另外，当他将自己评估为低效能、没有能力的时候，他就可能会保留自己的观点或信息。

防御性沉默：个人的害怕情感是防御性沉默的关键动机。当员工考虑到自己的建议不能给自身带来好处甚至有时可能会削弱自身利益时，会主动选择保留信息或观点。例如，忽视应该被纠正的问题，是因为害怕自己会要承担问题的所带来的不良后果；或者忽略问题的本质，是为了隐藏个人所犯的错误，这些都是自我保护的一种形式。

亲社会性沉默：以利他或合作为动机。为了使他人或者组织不受损害，而保留与工作有关的想法、信息和观点。例如，员工为了企业的商业机密而保持沉默、不向外人传播内部消息、不探讨别人的不当之处等。这些都是建立在关心组织或使他人受益的动机之上的。

至此，我们得出了关于员工沉默的三个特征：

（1）能够提出改善他们工作或组织的绩效的想法、信息或观点：也就是排除了员工没有相关想法、信息和观点的情况。例如，一些员工保持沉默是因为他没有关于组织改革的意见。

（2）有意识地、主动地保留看起来重要的信息：即每个沉默行为都包括了员工有意识和深思熟虑的决定。（Morrison & Milliken，2000）。因此，员工沉默不是无意识的交流失败：即不是因为没有头脑或是不知道说什么好（Van Dyne et al.，2003）。

（3）有保留信息的动机。即以顺从为动机、以害怕为动机、以利他为动机。

二、员工沉默的危害

除了亲社会性沉默具有积极的效果，一般认为组织沉默对员工以及组织都会产生不同程度的负面影响。

1、使信息过滤和扭曲

在商业竞争激烈的今天，多样化的信息、有分歧的观点对于高效的组织决策是非常重要的。组织沉默限制了决策者获得多元化信息，从而影响了组织决策和变革的效果。组织沉默也阻碍了负面反馈，使得正面有利的信息被夸大或迅速传递，负面不利的信息被隐瞒或难以传递，信息被过滤、扭曲，组织的真实情况得不到反映，因而降低了组织对错误的察觉和纠正能力。由于不能及时采取措施制止，错误会一直持续下去并不断扩大。更为糟糕的是，管理者可能并没有意识到他们对信息的缺乏，并把这种沉默理解为组织和谐和成功的表现。

2、造成员工的低满意度和各种职业倦怠

Morrison & Milliken (2000)提出了员工沉默对员工会产生三个方而的影响:感到不受重视、感到缺乏控制以及认知失调。

程序公平的研究显示，当允许员工参与程序时，即使这种参与并没有对决策结果产生什么影响，员工也会更好地评价这一程序。因为员工感到自己是组织一员，感到自己被重视和信任。而当员工知觉到他们不能完全的表达自己的想法时，他们会感觉到没有被重视，而当员工感觉到组织没有重视自己的时候，其组织承诺、工作的内在动机以及工作满意感就会降低。

个体对自己所处的环境和所做的决策都有很强的控制欲。能够表达自己的想法则是实现控制欲的一种。如果员工处在保持沉默的氛围中，他们会感到对环境缺乏控制，而缺乏控制感则会产生一系列不良的后果：降低工作动机和工作满意感、产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠。

员工沉默同样也有可能产生认知失调。因为当人们的行为和观点不一致时，就容易产生认知失调。表面上员工与管理人员意见一致、关系和谐，实际上对组织和管理者都有非常多的抱怨和意见，这种保持沉默的行为会使得员工产生认知失调，从而会产生焦虑和压力感。

三、员工沉默的干预策略

员工沉默是组织中的一种普遍现象，了解并解决沉默行为有助于组织的维护和发展。

1、营造融洽的组织氛围：

Frances Bowen & Kate Blackmon(2003)等人研究发现员工是否进谏与组织氛围密切相关。组织给员工造成恐惧和害怕的氛围，这样的氛围使员工不敢进谏，从而使员工保持沉默(Morrison & Milliken 2000，Dyne et al.，2003)。日本索尼公司融洽的氛围就让人十分称道。索尼公司的高级主管没有自己的办公室，甚至连分厂厂长也没有办公室，这是索尼公司期望大家消除等级隔阂，融为一体，互相接受的一种措施。

要改善员工沉默，培养组织成员间的信任，并不是通过几条制度就能实现的，而是要和员工一起建立共同的价值观、共同的任务和目标，创造出一种非强迫性的融洽氛围，以保证整个组织有共同的前进方向。

2、纠正管理者错误的管理理念：

管理者是影响员工沉默的主要力量，其根源是管理者害怕听到负而的反馈（Morrison & Milliken 2000)，即管理者总是尽可能避免来自下属的负而反馈。Morrison 等将管理者的错误内在理念归为三类：（1）管理者相信员工是自私和不值得信赖的（2）认为管理者最了解组织中的重要问题（3）相信和谐一致是组织健康的体现。这种对异议和负而反馈的消极响应的倾向，阻止了信息的上行传达。

因此，管理者要纠正这种不良的管理理念，完善自身、消除可能导致沉默的偏见、以宽广的胸怀广纳意见，重视员工，并采取更有效的沟通方式来积极倾听员工的声音并及时给予反馈。通过改变团队规模和管理模式，如建立现代化宽松的管理模式、扁平的结构和小团队规模，提供正式的信息上传渠道，并做好保密措施等，来减少员工沉默、增加其进谏行为。

3、拉近员工和领导者之间的距离：

权力差距也是导致员工沉默的因素。权利差距是指人与人之间社会地位不平等的状况。它在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中，管理者常常采取集权化决策方式。权力距差大的组织常会产生不良的上下级关系，从而导致员工不敢表达自己的观点。

管理者也可以通过自我披露，如谈论自己的缺点、重视团队结构而非层级结构、召开非正式会议来缩小权力差距，以达到员工进谏的目的。

4、加强组织成员间的相互信任：

员工沉默是一种集体现象，因此同事的行为对员工沉默的形成有着重要影响。员工在组织中不仅关注上级的评价，更重要的是关注同事的评价。当员工感觉个人的观点是少数人的观点时，由于担心被孤立而不会坦陈自己的观点。

从管理者来讲，要正确地处理员工之间的相互关系，保护员工的内在积极性，降低同事之间、上下级之间的人际冲突，创造一种公平、公正的组织环境，为谏言创造良好的条件。从员工的角度来讲，要正确地认识组织中的沉默文化，尽量消除组织沉默的带来消极影响。

5、招聘责任感强的员工：

员工的个体特征也是影响员工沉默的主要因素之一。缓解员工个体的沉默行为，可以从招聘合适的员工，如责任感强、创新型认知风格、受教育程度高、年轻的员工来实现，这样的员工对组织的创新和保持竞争力是有益的。

日本著名企业家土光敏夫说：“我有许多资产，但我视为最宝贵的资产却是我的员工，离开他们我觉得自己一无所有”。员工是企业最重要的“资产”，在各自岗位上发挥着不同的功能和作用。他们身处生产一线，对企业实际情况了如指掌，因此，企业发展离不开员工的积极参与，打破沉默，才能使组织得到有效的维护和发展。

参考文献：

1、Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

2、Pinder G G，Harlos H P. Employee silence: quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resource Management，2001，20: 331-369

3、Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

4、段锦云、钟建安，组织中的进谏行为，心理科学，2005，28（1），69-71

5、勾朝卿，企业员工沉默的根源及对策，贵州工业大学学报（社会科学版），2007，5（9），83-84

6、何锉、马剑虹、Hora H.Tjitra，沉默的声音:组织中的沉默行为，心理科学进展，2006，14（3），413-417

7、张霞，沉默——组织发展的无形杀手，沿海企业与科技，2007年，12期，121-123

注释：

1.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

2.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

3.Dyne L V，Ang S，Botero I C. Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs. Journal of Management Studies，2003，40(6): 1359-1392

4.Morrison E W，Milliken F J. Organizational silence: a barrierto change and development in a pluralistic world. Academyof Management Review，2000，25(4): 706-731

5.何锉、马剑虹、Hora H.Tjitra，沉默的声音:组织中的沉默行为，心理科学进展，2006，14（3），413-417