基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系探析

摘要：基于KPI的绩效管理体系的良好实施是企业落实业务重点、实现战略目标的关键。文章通过分析KPI体系在绩效管理中的作用，结合企业实际情况，探讨了基于KPI的企业绩效管理实践。

关键词：KPI；绩效管理；绩效考核体系

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）11-0018-02

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部的关键参数进行设置，把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。本文以某燃气公司为例，就如何建立和实施KPI体系作出浅析。

一、建立KPI体系的基本原则

1.目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、岗位目标等来确定。

2.质量导向。工作质量是企业培育核心能力的重要方面，但又难以衡量，因此，必须对工作质量建立指标进行控制。

3．操作导向。KPI必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的界定，建立完善的信息收集渠道。同时应当简洁明了，容易被执行人员所理解和接受。

4.平衡导向。涉及相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。

5.控制导向。被考核者应对KPI的达成具有相当的控制能力。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。

二、企业KPI体系的建立

通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据职能部门承担责任的不同建立KPI体系、依据职务工作性质的不同建立KPI体系和依据平衡记分卡建立KPI体系。

本文以广西某燃气公司为例，依据该公司职能部门承担责任的不同来建立KPI体系。该燃气公司正处在成长期，担负着城市燃气安全生产和服务供应重任，是集燃气销售、调度、管网为一体的燃气公司。由于近几年的销售收入逐年增长，公司一方面要进行业务拓展，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长。因此公司提出的战略目标是公司市值提高，股东回报增加构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张创建服务品牌，开发职业化的骨干员工队伍。

公司的主要职能部门包括市场部、客户服务部、工程部、财务部和人力资源部。笔者根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，据此确定年度该公司一级部门指标，即市场发展指标、客户服务指标、管理过程指标、财务管理指标和人力资源指标。

各部门在明确的公司战略和经营重点的指导下，结合部门的经营状况，制定部门相应的策略目标，并从一级指标中选择重点监控指标，形成二级参考目标。

1.市场发展指标。市场部门的主要任务是从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任，据此设计该部门二级KPI参考指标包括：民用户发展户数、销售气量、外网建设、管网用户密度、总销售额等。

2.客户服务指标。客户服务部门的主要任务是及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、信誉度承担责任。客户服务部的二级参考指标是：投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率等。

3.管理工程指标。管理工程部的主要任务是从事网管建设的安装、维修维护、技术支持工作，对安装工程的技术、质量、安全承担责任。管理工程部的二级参考指标是：工程工期履约率、工程合格率、用户报修率等。

4.财务管理指标。财务部门的主要是负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经统的安全与效益承担责任。财务部门的二级指标包括：回款额、利润总额、经营收入、配套费收入、管理成本等。

5.人力资源指标。人力资源部是依据战略要求、保障人才供给、优化人才结构、提高员工整体素质、对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任的部门。该部门的二级参考指标包括：骨干人才离职率、员工需求达成率、员工培训计划达成率、专业人才计划招聘完成率等。

笔者将一级部门指标和二级参考指标综合起来，据此建立了该燃气公司的绩效KPI体系，如表1所示：

为了更好地进行绩效考核，企业通常会对每个指标设立绩效目标参考值，这个参考值是根据企业的发展规划和实际能力，并参照所在行业的通行水平综合制定的。笔者结合调研资料，为该燃气公司的各项指标设立了相应的绩效目标参考值，如表1所示。

三、基于KPI体系的绩效考核程序及应用

基于KPI落实和计划完成情况的对管理人员的考核，其基本的考核程序设计如下：

1.每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，结合KPI所考核的要素进行自我评估。

2.中层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入“中高层管理者述职表”中“计划完成情况”栏内。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。

3.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。

4.中层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI（关键绩效指标）和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。

5.被考核者进行中期述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。

6. 最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按有关绩效管理规定向相关部门、人员申述。

四、小结

通过KPI 指标体系将企业的经营目标与发展计划进行分解，落实业务重点，并且根据KPI 指标体系动态的关注企业绩效变化状况，是企业进行绩效考核的基础。根据考核结果，企业能够有效地激励员工，提高人均效益，促进公司和员工绩效改进与提升。更为重要的是，企业通过KPI 指标体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中，对企业竞争和健康发展有重要贡献。

参考文献

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作者简介：蒲青江（1980- ），男，广西大化人，桂林电子科技大学管理学院工程硕士，研究方向：工业工程及人力资源管理。