中国企业跨国经营对策的研究

裴昭颖

摘要：近年来，随着我国经济实力的不断增强，我国企业"走出去"的实践越趋活跃，开始从“以市场换资金”到“以市场换空间”的战略转折点。中国企业“走出去”是适应经济全球化和加入世贸组织的新形势的需要，可以在更大范围，更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，有利于用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开发促改革促发展。在跨国境界，建立一种强调用全球的目光来看待和考虑问题的价值系统，是以花费最低的代价来谋求一张进入当今无国界经济的入场券。本文针对跨国经营对策进行了一些研究，仅供参考。

关键词：跨国经营；对策

1 政府策略

政府要为跨国企业创设一个宽松的外部环境，在政策上要扶持引导、法律上更要保驾护航，确保企业在一个公平有序的环境中不断发展壮大。第一，金融机构必须彻底转变思想观念，无论贷款申请人是国有企业或跨国企业，都应该根据贷款风险与效益状况而一视同仁，并对有发展前景看好的可能成为外向型骨干的跨国企业给予重点扶持和政策上的倾斜。第二，针对我国企业跨国经营的现状，政府可在税收财务方面给予从事跨国经营的企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。第三，加强政府的宏观指导和帮助，为企业提供国际市场的信息和相应的咨询支持。

2 企业策略

2.1 产业选择

企业要做好跨国经营企业层面上的产业选择。我国企业要进行跨国经营进军国际市场，就必须寻求某种相对优势。例如，根据我国国情，劳动密集型和资源开发型产业发展早、起步快，渐渐形成了我们自己的相对优势，特别是小批量的制造技术、多功能的机电设备、劳动密集型的生产技术、工艺设备等方面，其技术与产品已趋于标准化，这些产品在国际市场竞争中属大宗贸易商品，大型跨国公司的垄断作用不强，比较适合我国企业的选择。还有近年来发展起来的民营高科技企业，一些产业的技术即使同发达国家相比也具有优势，这些产业同样也是我国企业进行跨国经营的现实选择。

2.2 区位选择

挖掘区位优势：寻找国际市场的突破口。企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚；第三产业如金融、信息业、适宜选择美国、中西欧和东亚。例如，广东省对“走出去”企业的调查表明，欧、美、日等发达国家是设立贸易公司和科研开发机构的首选地，东南亚、非洲等地的发展中国家则是开展境外加工贸易的热点地区。上海市经委在2000年底对该市企业海外投资的调研报告中提到，上海企业发展海外经济首先是开拓东南亚市场，主要集中在印尼、马来西亚、泰国等国家，其次是开拓南非市场，在南非兴办了20多家生产加工企业，找到更多的生存空间。

2.3 充分发挥优势

充分利用比较优势，加快国际化进程。通过有策略地与有实力的大型跨国公司建立合资企业，进入跨国公司全球制造网，作为网中的一个节点，可以分享、获得和利用更多的资源：利用网的接近资源的能力，实现自身的资源；利用网的学习能力，获得更多的学习机会；利用网的技术转移机制，获得更多的先进技术；利用网的市场反应能力，提高市场意识和市场运作水平；利用网的本地化经营，培养大量的技术和管理人才；利用网的组织结构和管理模式，转换企业经营机制；最终达到增强我国企业跨国经营竞争优势的目的。如创维集团和格兰仕的OEM(定牌生产)，即外方的品牌+中国的制造能力，大大加快了企业打入国际市场的步伐。世界500强的发展历史证明，几乎所有企业都是从国内起步，以本国为基地不断走向世界而最终成为跨国企业的。如海信、TCL都在海外设立了研发机构，积极利用国际上的智力资源，推进国内家电产业的升级换代。

提升技术优势：扬长避短。中国企业在适用技术上比较成熟，集中体现在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业。所以具体措施有：①实施错位竞争，发挥适用技术和产品的优势。任何市场不是铁板一块，而是存在差异性。这种差异在一个产业发展中比比皆是。可以是价格的差异、性能的差异、销售渠道等等。②增强企业跨国经营的技术优势。提高科研开发能力，尽快成为技术创新的主体，把技术的商业化研究放在头等重要地位，并重视和逐步开展海外企业的R&D，以进一步拓宽投资技术的适应性和竞争力。③开拓小规模市场，不断开发这类市场所需的生产技术以获得竞争优势。④在主要市场或技术先进地区建立研究设计中心。如华为在美国硅谷、达拉斯等地建立了研发中心。

企业间的合作。理顺母子公司治理结构。从现代企业制度来看，公司治理是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件。在建立了自主性的董事会、监事会与经理层关系后，构建规范的母子公司治理结构就显得非常重要。其中母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：(1)制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；(2)与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。

企业经营战略

注重做好国际市场的调查研究

由于我国企业长期立足国内市场，对国际市场相对比较陌生，因此在参与跨国经营的过程中就必须做好市场营销策略研究，只有这样才能在跨国经营中把企业做好做大。为此必须遵守两个原则：一是要认真做好国际市场的调查研究，要善于结合自己的经营业务发展策略制定相应的跨国经营策略。二是要避免盲目跟进，特别是要严禁进入那些自己不熟悉、非相关的产业，以免有限资源的浪费和背上沉重的包袱。

加强企业自身管理，加快外向型人才的培养与开发，做到创业、敬业、追求卓越

我国企业要转变管理模式，要摒弃过去那种非正规的、经验式的管理模式，通过股份合作制等形式建立一种全新的、正规的符合市场发展规律的管理模式。借鉴发达国家的现代管理方法、企业理念，不断提高企业的自身素质，通过产品创新、技术创新、组织创新、制度创新、人本管理创新以及市场创新增强企业在国际市场上的竞争力。同时要进一步加快外向型人才的开发。把企业做强做大，从根本上讲要靠企业的决策层。这个决策层的组成人员，特别是它的主要负责人，应当具有创业精神，善于学习，勤于思变，不怕困难，不怕风险，有理想有追求，扎扎实实的作风，这是中国企业做大做强的希望所在。

保持跨国经营本土化管理。随着经济全球化的发展，为建立持久的竞争优势，各大跨国公司从90年代末，纷纷实施本土化管理。本土化管理最关键的因素有三个：高中级经理的当地化、研究与开发当地化、公司风格当地化。海尔在海外发展的“三位一体本土化”模式，即设计、制造、营销。而独特的“海尔文化”——迅速反应，马上行动。以成为维系海尔海外员工的纽带。

建立持久的竞争意识。企业的持续竞争优势根源于其内部长期过程中所积累的核心知识和能力的差异。在当前的超强竞争时代，企业之间的对抗已经超越了传统的产品与产品之间的竞争，表现出明显的层次性。即在任一时刻，企业之间的竞争都是层次展开的。在动态环境下，企业的整体竞争优势是一个由最深层到中间层再到表面层的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态的层体。

建立战略联盟，实施战略管理。战略联盟作为企业重组的一种形式，具有更强的的灵活性和反应力成为当前一种新的合作方式。今后我国大公司、大集团成为市场竞争对手的同时，应当注意相互间的研发，合作和战略联盟，形成“双赢”的利益共同体，以抵御竞争风险。而战略管理也尤为重要。管理大师杜拉克曾形象地指出：“没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归。”对中国企业来讲，我们要借鉴发达国家优势企业的战略管理，规划我们的战略，只要实施得力，经营得法，我们一定会有更多的企业更早进入世界500强！

我们如果去看大多数500强企业的成长过程，都会发现他们的成功在很大程度上由于他们能够同时考虑企业今天、明天和后天的三层业务链。即在第一层面发展和保有核心业务(今天的业务)；在第二层面建立新业务(明天的业务)；在第三层面选择企业长远发展的新生业务(后天业务)。所以中国跨国企业应该注重这三点的经营。