刘凌:思索在跻身决策层后

2008年初,当刘凌进入威胜仪表集团有限公司(以下简称威胜集团)的时候,他的身份是信息总监助理;2008年底,刘凌的助理身份去掉,成为CIO;半年后,威胜集团成立战略发展部,直接对董事会报告,刘凌又成为战略发展部部长。

在威胜集团大事记里,有很醒目的三条是:“2008年11月30日,CMMI启动;2009年1月7日,SAP全新上线;2009年2月12日,威胜集团协同办公平台项目启动。”从这个列表中不难看出,刘凌在威胜集团交出了一份比较满意的信息化答卷。

对于CIO的理解,刘凌有自己的看法。他总结了CIO的三点特质:对新技术的敏感;对所处行业的充分理解;对管理工具的有效应用。

除了以上这三条基本素质,刘凌特别指出,要想做好一名CIO,还要更快速、更深入地知晓决策层的真实想法,以便及时把管理层的想法不打折扣地在系统中加以实现,同时也要把系统运行中最真实的声音传递给决策层。

对刘凌来说,战略发展部的平台,一方面可以促使他更深入地了解行业,另一方面使其走上了CIO曲线进入决策层的道路。当然刘凌得以进入这个平台的前提是,他以信息化立足的同时,恰逢集团进行深入的组织架构调整。

凡墙都是门

威胜集团是中国领先的能源计量设备、系统和服务的供应商,于2005年12月在香港主板上市(股票代码HK3393),是中国首家在香港上市的能源计量与管理专业集团。

从电能表、智能水表、气表、超声波热量表等全系列先进计量表计,到电能量数据采集终端,电能质量监测、控制装置,水、气、热数据采集终端,以及电能量负荷管理系统,电、水、气、热能源计量综合管理系统,远程自动化抄表系统,节能120服务模式,威胜集团产品广泛服务于电力、水务、燃气、热力等行业领域及大中型工商企业,为公用事业、用能单位的能源计量与管理提供了强大的技术、产品和服务支持。

摊子越铺越大,系统越上越多,无论是企业运营还是信息系统,都必然要经历一个由分到合的过程。而且,组织结构的调整,也必然引起业务流程的变化,同时给信息系统带来新的配置变更压力。

战略发展部在这个特殊的背景下成立了。这个部门由信息总监、市场总监、财务专员等核心人士组成,受董事会直接领导,其使命是:第一,能够做出准确的市场信息和竞争情报分析;第二,关注行业技术发展趋势,推动与科研院所的技术合作,开展项目合作;第三,把视野放到国际市场,与同行业企业展开行业内的深入合作,比如推动智能电网的发展。

不难看出,新设立的这个战略发展部责任重大。对于刘凌来说,仅凭一个信息总监的智慧,似乎不足以担当如此重任。但是,他深信,凡墙都是门,不是每一个企业都能给CIO一个如此广阔的平台,如果自己能实现信息技术和企业战略发展的高度融合,使二者互相促进,想必将会为CIO拓展出更加辉煌的职场前景。

当然,刘凌心里比谁都清楚,要想实现这个目标,首先要打好信息化基石:关注过程,统一架构。

统一架构的优势

刘凌认为,信息化是一个最讲究积累的过程,CIO不应该只把眼睛盯在对信息技术的应用上,还要关注合理的过程。正是本着这样一种信息化理念,在2008年初刘凌进入威胜集团的时候,就坚持在信息化建设上走SOA路线:统一架构,采用灵活和开放的形式,留有足够余地做后续系统的延伸,实现快速响应。

虽然在威胜集团的信息化建设中并没有大量引入SOA技术,但是SOA的理念确实在统一架构的思想中被刘凌发挥到了极致。就像不久前更换的协同办公系统,就完全贯彻了刘凌的这一“开放和统一”的架构方式。

刘凌说,威胜集团办公自动化系统(OA)是2003年初建设的,系统具有待办事宜、工作流、电子邮件、信息发布、文件存档、资料管理、网上调查、系统管理等功能模块。随着时间推移和技术进步,如今协同作业、实时通信、知识管理、移动办公、数据集成等成为系统发展主流,如果不借鉴或融入新的OA技术,系统将难于满足威胜集团业务不断拓展的新需要。

因此,刘凌建议对原OA系统进行更新换代,构建集团基于B/S结构的协同管理和办公应用平台。他期望构建开放性好、稳定性好、兼容性强的协同管理应用支撑平台,并在此统一平台之上部署办公自动化信息门户、应用系统数据集成、初级商业智能之数据集成等扩展系统。

刘凌认为,要充分考虑未来发展需要,统一规划,分步实施,逐步扩展,保证系统完整性,做到统一标准、统一交换、统一管理、统一认证、互联互通和资源共享。具体说来,该平台不仅能支撑目前的应用软件,还应该能支持日后各种可能的应用软件,包括流程管理、知识管理、项目管理、任务管理、物品采购申领等各种业务系统。

在这样的原则下,新换的协同办公系统注重知识管理的实际应用,集协同作业、实时通信、信息发布、资源管理、行政办公、业务流程、信息集成于一体,为管理决策层提供各种决策参考数据和报表窗口,为员工提供良好的办公手段和沟通协作平台,提高办公效率;更重要的是,后期顺利实现了与SAP的ERP系统的流程集成应用。

无论是基础架构,还是在众多应用系统的建设上,刘凌认为自己选择的“统一架构”的路线是一个坚固的基石,为日后实现企业战略和信息技术的高度融合提供了可能。

从战略高度考量信息系统

在其位才知高处不胜寒,这个“寒”其实多半是对之前所做事情的深刻反思。一年前启动SAP项目时,刘凌觉得那几乎是一个近乎完美的理想,大家都在期待通过软件系统的应用,能够提升管理,但是事实并非如此。因为管理能力的提升靠花钱是买不来的,如果不从自身环境上来完善,那么引入再好的系统,也不起作用,甚至还可能起反作用。

刘凌介绍说:“SAP的 ERP系统是公司信息化的核心,属于强调控制的节流系统,它的核心是计划,本质是成本,基础是主数据。在各种业务场景下,通过一系列自动化流程将供需链作业一体化,以达到提高效率、降低成本、减少库存、快速交货等目标。”但是现在从企业战略发展的角度来看,如果当初能够在完善企业自身管理上多下点功夫,多做点铺垫的话,现在系统的运维上将会很省心,也能很顺利地实现ERP预期的目标。

由此可见,拥有了战略发展部的平台,就能使CIO更多地从企业战略发展的角度来考量信息系统,能够习惯自上而下思考问题。对刘凌来说,曲线进入决策层是他的机遇;但是对广大CIO来说,争取到决策权并能够学会自上而下思考问题,那么信息化路上的拦路虎将越来越少。