“捕捉逆势中的升势”

陈益锋

金融危机的爆发让许为平的工作计划提前了。“这不是一个正常的战场，随时都在发生变化，所以不能像正常那样推进。”

许为平除了担任运营官的职责，更是总部基地“灵魂”的象征。

从最初的市场调研工作开始，许为平在这一片当年人们印象中的城乡结合部坚守了近十年时间。这期间，许为平就像一名传教士，四处游说着关于总部基地的创想和蓝图。

许为平坚持的“铁三条”——非公经济控股、占地面积上千亩、统一规划——显然已经超出了当年地方政府对于一般意义上房地产项目的理解。为了取得政府的理解和认可，许为平花费了两年时间。不可否认，许为平所坚持的总部基地目前已入驻400多家大中型企业，并成为北京南城区域经济发展的一个新引擎。

如同2003年总部基地轰动北京一样，总部基地金融港在金融危机时启动，这一大胆举动再次引起了人们的关注。然而就在外界翘首期盼之中，北京总部基地董事长许为平却带领自己的团队一起观看电影《大决战》全集。

“通过大决战，让我们的员工看到战略上的至高点。大决战的成功首先是战略上的成功。我们为金融港制定了一个成功的战略，但实现金融港要靠大量的战术方面的东西，通过大家的努力提高战术上的成功。还有一条，速度是决定成败的关键，一但战略确定以后，推进速度才是保证。”许为平深有感触地对《中国新时代》说。

在许为平最推崇的伟人中，成功指挥大决战的毛泽东是其中之一。“他在思想方面是一位杂家。他的战略思想、务实思想，哲学思想等，这些都值得我们去学习，当然也不能片面地去学习。”

除了战略高度，“速度”也是很多人对于总部基地崛起的惊叹。

六年前，总部基地仅仅是许为平脑海里的一张蓝图。按照许为平当时的设想，北京总部基地将建设500栋独立办公楼，每栋面积1000—5000平方米，这些总部楼将供单个企业作为总部所在地。如今，这一占地千亩的经济型地产规划正在迅速变成现实。

随着总部基地金融港的启动，许为平表示，“如果没有金融风暴，我们计划在3-4年的时间完成总部基地开发建设，现在我们一定在3年内完成，我有信心。这是压力产生动力，今年要把没有启动的区块全部启动，所以我组织大家看大决战，准备走向全中国了！”

金融港的启动让许为平变得更加忙碌，“按理说现在经济萧条，似乎应该不忙，有的企业想忙忙不起来。我却很充实，很多计划都提前了。”他说，“现在特别地忙就是因为要随时分析，这不是一个正常的战场，随时都在发生变化，所以不能像正常那样推进就行了。”

业内人士对许为平的评价是：很睿智，很善于借势。

2008年4月30日，北京市委市政府发布的《关于促进首都金融业发展的意见》提出，北京将建设成为具有国际影响力的金融中心城市，并提出了“一主一辅三新四后台”的总体规划布局——即金融街为“一主”，CBD为“一辅”，“三新”、“ 四后台”分别为海淀中关村西区及西直门商圈地区、东二环交通商务区、丰台丽泽金融商务区以及海淀稻香湖、朝阳金盏、通州新城、西城德胜科技园。

北京政府建立金融中心的决心也让企业界嗅到了商机，而总部基地是其中反应最灵敏的企业——2008年12月18日，总部基地金融港正式启动。许为平表示，总部基地金融港就是要做完善和补充工作。

其实，许为平对于总部基地金融港的思考已经达半年之久甚至更久。他表示，对北京政府方面的决议以及相关领导的讲话，他已经读了很多遍，还请教了很多专家学者，并进行了多次调研。而金融危机的爆发更是让他坚定了启动金融港的决心。

“我们考虑，这确实是危机中的机会，大家现在一片哀声，因为大家看到的都是不景气，其实除了房地产有些负面的情况，实体经济没有受很大的冲击。”许为平表示，“我认为在这样一片负面的环境之中更应该逆势而上，这就是优势。别说中国了，在美国也是有机会的，美国仍然有需求的市场和机会去捕捉。”

根据许为平的分析，金融港的市场需求不仅来自于总部基地的实体企业，更来自于全国甚至海外金融机构的理性需求。“金融港是为金融实体、金融的创新产业提供工作的港湾，其本身的市场需求是很大的。”许为平表示，由于金融危机的出现，使得市场更需要理性化的选择。

“房租和不动产的投资性价比，显然是金融老板们很关注的问题。这样才能保证企业长期稳定地经营下去。所以总部基地恰恰迎合了这样的市场需求。”许为平对于总部基地金融港的自身优势显得非常有信心，这样的底气则来自于他对中国经济的乐观态度。他表示尽管遭受外围经济的打压，但中国的经济仍然有复苏的机会。“作为一个企业就要去捕捉在逆势中的升势，如果找不到这个机会，你有可能就全是逆势。”

善于捕捉机会的许为平感觉到，总部基地金融港的定位不仅仅是对总部基地有益的补充，未来金融港湾将服务于北京，服务于中国经济。这也是应过金融危机，许为平做出的迅速调整。

《中国新时代》：在经济危机的大背景下，您对总部基地金融港将遇到的困难采取了哪些应对措施？

许为平：我认为在这样一片负面的环境之中更应该逆势而上，这就是优势。别说中国了，在美国也是有机会的。中国没有直接的金融危机也没有直接的经济危机，只是受到欧美的影响，所以中国有更多的空间，仍然有很大的市场需求。

比如说金融街是国家性银行管理层的总部，那它怎么样赚钱啊，它靠千千万万的分支机构，就像麦当劳一样，银行也是要靠店去创造利润。所以，金融的分支机构有必要放在总部吗？没有必要。

恰恰还有一条，在这个形势下，市场更需要理性化的选择，金融创新的营业环境，这个理性就是性价比要更高，不像高速发展时，很多问题都会被掩盖掉。现在，很多企业都在降薪，一个重要的经营成本就是房租和不动产的投资性价比，这显然是老板们很关注的问题。金融港比CBD、金融街的租金，1/5都不到。性价比是企业最终的考量标准。真正的市场经济就是理性的，这种理性的表现就是选择性价比最高的产品。

这不是一个正常的战场，随时都在发生变化，所以不能像正常那样推进就行了。欧美金融的第二次海啸要来了，这次总体的体量要大于第一次。在第二次海啸来到以前，可能会有一个短暂的复苏期，就像股票市场，不要寄希望于买长线股票，只能短时间去捕捉短时间的机会。

我现在很充实，很多计划都提前了。最重要的是在危机时找到机会。还是一句话，发展是硬道理，还是要发展。最好抵御风险的办法，就是如何在危机中找到机会，选对机会，然后快速地去发展，这样才不会随波逐流，这就要求我们在意识上必须要超前。

所以我们现在没有被危机吓怕，也没有随波逐流，我们在危机中仍然很清楚地看到市场的巨大需求。

《中国新时代》：总部基地金融港的经营模式和前期的地产项目有哪些区别？

许为平：我们的模式不是卖楼，我们有自己的规划。目前我们几十栋楼体的1、2、3层全部是银行的前端，包括私人银行、个人理财、机构投资、机构理财等业务。这些只占到1/5的部分，约有50多个经营部，招商对象的定位也是非常重要的一部分，是外资银行在北京的办事机构，以及外地银行在北京的办事机构。在北京，外资银行有几十家了，他们在哪里扎堆？没有。当然外资银行只是一方面，外地进京银行，各省市都有自己的银行。

中国银行比起美国还很少，通过这次金融危机，我们看到了我们不足的地方。我认为未来中国的一个很重要的机遇就是金融的高速发展，这是势在必行的。因为只有通过银行才能把纸币转化为新的生产力。

因此，我们对金融港的招商是有所分析的，不仅仅是销售楼盘。比如我们对金融企业不实行卖楼，而是租赁。金融企业不像我们西区招商的很多大中型企业，他们需要强大的不动产作为支撑，而金融企业具有自身特殊性，本身他们就是服务企业，银行不可能把总部搬迁过来，只能在各地分设机构，买楼的意义不大也不现实，因为银行要在当地赚到钱以后，才会在当地买楼，所以我们决定租赁给银行，而且租金很便宜，这就非常有诱惑力。比如明明8元一平米。我可能收2元。

此外，还有5/6左右，即80%是留给大中型企业的。我们的定位是“金融的港湾，总部的基地”。我们不仅仅是做金融，也不仅仅是企业总部，而是相互补充。未来金融港湾将服务于北京，服务于中国经济。

《中国新时代》：您提到总部基地金融港的高性价比和便宜的租金非常具有诱惑力，但对开发商一方，是否意味着利润的降低呢？

许为平：我们的金融港还有一个优势就是背靠各个公司的总部，不要吗？都想要。这都是优势。银行在京的营业部，如果都能集中起来，我自己估计是四五十家，这样的规模化优势就会带动更多的银行进入，而银行又会拉动企业总部入驻。

对于我们企业来说，可能利润降低了，但我要赢得战略上的成功，比如实体企业买楼的速度也会加快，随着时间的发展我们也会赚钱。不要想着一口就吃成胖子，不可能的。凡事需要时间培育，低开高走嘛。

《中国新时代》：总部基地开发及运营的六年时间里，您觉得有哪些可以延续和推广的经验？

许为平：首先我们运作企业时刻要以市场为先导，这个是真理，必须要按市场规律去做，必须时刻按客户需求去想、去做。此外，需要一个企业机制的保障。总部经济的发展和区域经济的发展是分不开的，总部基地是中国区域经济发展的一种模式。总部基地是外资控股，我代表外资。在操作这个项目的过程中时刻按照市场的机制，加以配备。

国有、政府、非公经济同时得益，甚至最大的得益者是政府，而且带动了城市区域经济的发展。这需要政府在发展上处于高端境界，敢于放之于市场，同时又能把握。我认为总部基地的成功，就一句话，它完全按照市场模式运作，但其背后需要有一个好的机制。所以总部基地是一种现象，它总结了多少年来中国区域经济的开发经验，但此前大部分都是政府投资、开发和招商。但在总部基地，政府的角色更多的是行政事务，市场的事务由企业来做，这也是政企分家合作的一个探索，在机制和模式上的探索。

《中国新时代》：从总部基地的发展势头来看，经济型地产是否是未来的一个方向？

许为平：我觉得总部基地走出了中国房地产的一种创新模式。目前房地产大多都是住宅型地产。总部基地本身就是一个房地产开发的过程，但是源头和目的不一样，所以结果也不一样。

经济型地产主要针对发展经济，以前都纳入政府行为，不纳入房地产，比如奥运会的建筑工程都放到政府的肩膀上，包袱和压力很大，但如果按照市场经济来做，从源头上就可以规划好，比如建造的时候就引导企业进入，包括今后的经营开发等。

中国房地产经过经济危机，也会发生转变，向经济型地产转变。发展经济原来都是政府的任务，很多工程在源头就应该想着在将来如何获利，回收成本。咱们看亦庄经济开发区，20年来从起步开始都是政府在投资，20年多辛苦啊！战线很长。

之前没有把经济性地产纳入地产范围，这都是因为政府在操作。从规划、建设一级开发，后来也改了，开始卖地，一小块地卖出去，也形成不了规模。这种现象在中国是个普遍现象。地产开发就是地产开发，只不过是定位不一样，政府可以引导和参与，制定政策，但不要去取代。因此，总部基地在中国地产业里起了一个标杆的作用，可以这样说。

《中国新时代》：作为行业内的一个标杆，总部基地发展过程中都遇到了哪些困难和阻力？

许为平：最困难是开始的时候。我记得奠基典礼的时候（2003年），丰台区书记和常委开会，我在会上就像一个传教士，想方设法让大家相信你。

当时游说的工作时间较长，现在启动金融港就容易多了，只用了两周时间，当初用了好几年，和政府谈判从2000年开始，2002年签合同，其间反反复复，但我很坚持自己的观点，我要做大规模，必须要很大规模，但政府当时只想提供300亩地，应该说已经很大了，但我坚持：必须是1000亩。此外我坚持统一规划，政府不能干扰，还有就是外资控股，就这个“铁三条”谈了很久，整整花了两年的时间。

盖楼是有形的，但思想是无形的。决定因素都在思想，成败也在思想。当时要是软弱一点，退了一步，就不行了。所以我对金融海啸还是很乐观的，战略上我是藐视它的，就算我现在身处美国，都赔光了，我也不会害怕，况且我们也没怎么输钱，损失也不是很大，只是增加了我们招商中的难度。