“二八定律”的企业员工管理反思

张桂英

目前许多企业在员工管理中运用“二八定律”来管理员工,虽然取得了一些不错的成绩,但是在运用过程中存在一些问题,如:对核心员工的界定片面,忽视普通员工,对员工的划分标准单一。随着社会发展的多元化,员工自身也是多样化的,要做好员工管理,就一定要明确员工特点,将其进行归类管理。

一、“二八定律”在员工管理中的运用及其问题

“二八定律”,又称之为帕列托定律。该定律认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分约20%,其余80%尽管是多数却是次要的。“二八定律”主张:一个小的诱因、投入和努力,通常可以产生大的结果、产出或酬劳。根据“二八定律”,管理者应该把主要的时间和精力放在关键的少数上,而不是用在获利较少的多数上。

“二八定律”讲究的是以20%的人创造80%的价值,强调的是利润。而现在的企业不只是强调利润,还要注重企业员工的人性化管理。“二八定律”在企业员工管理中运用的价值不可否认,然而“二八定律”在实践运用中容易出现以下三方面问题。

1.核心员工的界定过于片面。目前有很多关于核心员工的定义,以下提供三种核心员工的定义。

“核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。同时作为核心员工还应该有一个特点,不可替代性。”

“核心员工是指这样的员工,即他们经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能,如销售经理和企业的总经理。他们的人数很少,但是特别重要,一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且空缺的岗位难以找到合适的人来替代,就算是找到了,其招聘成本和培训费用也会很高。”

“企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务(管理、研发、营销)、控制企业的关键资源(如资金、人力、核心技术、客户等),对企业的生产经营具有主导权的少数员工。其工作只有经过较长时间的培训,拥有较高的专业技术和技能,拥有行业内丰富的从业经验和杰出的经营管理才能的人才才能胜任。企业核心员工通常包括企业的高级管理人员,核心技术开发人员和拥有丰富营销网络资源的营销主管人员。”

2.忽视普通员工。“二八定律”的出现给许多企业,尤其是给我国企业的员工管理带来了生机和活力。许多企业开始抛弃以往在员工管理上的“一刀切”的做法,代之以分类管理法,以核心员工为管理重点。这相对于以前的企业管理模式,在管理思想上有了很大的进步,明确了企业管理的重点。然而“二八定律”的运用容易造成极端的现象:人们都将注意力集中在核心员工、企业的精英分子身上,从根本上忽略了对普通员工的关注。

在企业看来普通员工的可替代性较大,对企业的重要性远不如核心员工,即便普通员工主动要求离职,也不会给企业造成很大的影响。而大多数普通员工也认为只要把自己的工作做好就行,其他事情与他们关系不大。这便容易在员工中形成相对消极的想法。

普通员工在企业员工中占了80%,虽然从利润创造的角度看,相对于核心员工他们价值较小,但是从员工人数上看,他们是企业真正的基础。只注重核心员工的管理,从根本上忽视对普通员工的关注,容易造成普通员工因为自身得不到重用而贬低个人价值,无形中埋没了才能,变得真正平庸,这不仅是一个有理想有抱负员工的悲哀,还是一个企业的悲哀。同时对普通员工的忽视也会导致核心员工与普通员工的矛盾日益扩大,不利于企业健康文化的形成和稳定发展。

3.员工划分标准过于单一。多样化已经成为社会发展的趋势,员工的多样化不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工,而且就员工个人来讲,也呈现多样化的才能。彰显个性、突显才能,一个组织的所有成员在服从共同组织理念的前提下,个性特征应保持一定的差异,所有员工的能力与其岗位职责相匹配,兴趣尽可能与其工作内容相吻合,使组织成为年龄衔接、知识配套、能力互补、意趣相投、心理相容、目标一致、团结协作的群体。因为员工的多样化,更要对员工进行划分,区别对待。然而在“二八定律”的指导下,在企业实践中仅仅将企业员工很笼统地、简单地划分为核心员工和普通员工,分别对其进行管理,没有考虑到员工的特性和多样性,在简单的划分管理下员工管理一定存在许多矛盾。所以,要做好员工管理,就要分析员工的特点,分类管理。

二、基于“二八定律”对员工进行细分管理

1.结合“二八定律”对员工进行细分。在以往对核心员工的定义中主要强调的是员工工作能力,而企业对员工的关注应该集中在两个方面,工作能力和态度。工作能力,即员工在工作过程中所体现出来的专业能力和知识技能。态度,是指员工对工作的态度和对企业的态度,其中对工作的态度主要体现在能积极主动的去工作,对企业的态度包括对企业的忠诚、归属感和集体主人翁的精神。

以下就根据员工在这两个方面的不同体现将员工细分为四个类别,分别是“明星”员工、“问号”员工、“奶牛”员工和“瘦狗”员工。根据核心员工的定义,可以确定“明星”员工就是企业的核心员工,而普通员工包括三类:“问号”员工、“奶牛”员工和“瘦狗”员工。

2.针对员工特点进行分类管理。

(1)对“明星”员工进行重点管理。对这类员工可以采取薪酬激励、工作激励、发展激励、信任激励等多样化的、物质奖励和精神奖励相结合的激励方式。

薪酬激励。核心员工是同业竞争对手争夺的对象,核心员工的薪酬应随行就市、灵活多样、富有弹性、具有市场竞争力、重视长期激励,核心员工才可能不被竞争对手挖走。例如,某汽车集团有限责任公司对核心员工的薪酬制度实行了年薪制、项目工资制、专项奖励等有效的薪酬激励措施。年薪制主要针对从事技术开发的核心员工,核心员工的年薪制分为十个等级,每两年评审一次,根据工作业绩进行晋升和淘汰。项目工资制是将每个项目的工作内容按照产品开发流程进行细分,流程中的每个阶段里程碑对应相应的薪酬标准,每个阶段里程碑完成后实行考核,根据考核结果发放项目工资。专项奖励是针对大型重要的单项工作,即整项工作完成以后,根据工作量的大小申请专项经费,奖励参与的核心员工。

工作激励。对“明星”员工的工作安排和职位调整要坚持人与事相匹配、用人所长的原则,安排富有挑战性的工作、设置具有挑战性的目标、引导员工活性化、强化员工责任感,从而形成对事业的使命感,激发“明星”员工产生强烈的成就需要和追求自我价值实现的持久的驱动力。

发展激励。职业发展机会是“明星”员工非常关注的一个影响因素。企业可以针对“明星”员工的职业发展需要建立一套职业管理机制,企业提供能发挥和发展员工个人专长的机会,为员工铺设职业发展阶梯,尽量使员工个人的意愿和公司的发展所需一致,从而达到双赢的目的。

信任激励。企业给予“明星”员工充分的信任,放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使其有职有权,创造性地开展工作。企业尽力做到用人不疑、疑人不用、合理授权、上下平等、相互信任、参与决策,增强“明星”员工的主人翁责任感。重视精神奖励的作用。对“明星”员工的工作成效既要给予“物有所值”的物质奖励,也要通过树典型、立榜样,给予精神奖励,并使员工家属能分享荣誉,这样,以多种形式对“明星”员工的价值予以肯定。

(2)对“问号”员工注重培养忠诚度和向心力。“问号”员工是指工作能力强,但工作积极性差、态度不好、对企业归属感不强的员工。这些员工具备取得高绩效的能力,但个人发展愿望可能与所在职位或企业愿景存在差异,这类员工总是这山望着那山高,只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多这类职工,就应该反思薪酬制度、企业文化、企业愿景和组织沟通等方面出现了什么问题。

(3)对“奶牛”员工应加强指导。一方面,“奶牛”员工是指能力差但工作积极性高,态度好的员工。这类员工自我意识强,自信心十足,往往会给自己寻找很多工作,给自己设定过高的工作目标,但由于自身的工作能力不够,又不能很好的完成上级交代的任务。对于这类员工应该帮助他们确定科学合理的目标、找准工作的重点、培训工作技能、指导其有效地开展工作。另一方面看,“奶牛”员工也可能是并不适合该职位的工作,管理者可及时调整其职位,做到用人所长、扬长避短,让“奶牛”员工向“明星”员工迈进。

(4)对“瘦狗”员工需要淘汰。“瘦狗”员工是指工作能力差、态度不好的员工。此类员工在员工招聘中就应该被淘汰出局。如果企业中还存在“瘦狗”员工,则应该通过思想政治教育、加强培训指导、明确强制措施等方法进行教育和挽救。如果经过考核仍被鉴定为不称职的“瘦狗”员工,则应该予以辞退。

三、员工分类管理中应注意的事项

1.管理制度应该公平透明。无论是核心员工还是普通员工,都应获得公平对待的机会。企业应建立一套完善的管理制度,尽可能地做到公平、透明,使员工能在一个公平、公正的职业环境中工作。

2.核心员工和普通员工是动态变化的。随着企业的发展、环境的变化以及员工在人才生命周期中的成长和演进,普通员工和核心员工之间可能发生角色转换。因此,企业要用发展的眼光来看待员工,及时了解员工信息,使管理机制动态化。

3.员工管理应加强沟通。良好沟通可以促进企业正常有序运转、可以培养员工对企业的归属感、增强组织凝聚力,可以营造良好的人际关系,令员工寻求到情感寄托。企业可以定期将核心员工与普通员工的代表聚到一起,大家彼此交流沟通,这有利于消除核心员工与普通员工之间的矛盾,从而促进企业和谐发展。企业可以通过沟通,了解员工的真实需求,明确员工离职、缺乏归属感、工作不顺等的原因,从而对症下药。总之,企业员工管理中应该建立灵活畅通、兼顾非正式沟通方式的多渠道、全方位的沟通机制,以了解员工实际情况,采取适当的激励措施鼓励员工。

(作者单位:重庆工商大学管理学院)