Avocent的蜕变

陈翔

2000年,全球最大的两家 KVM (键盘、视频和鼠标)交换机生产商Apex 和 Cybex Computer Products 公司合并成为Avocent公司。经过近十年的发展和多次并购后,Avocent已经逐渐蜕变为提供企业级数据中心服务和为中小型企业及分支机构提供IT运营和基础设施集中管理解决方案的企业。Avocent公司通过集中式的带内和带外硬件与软件帮助客户降低运营成本,简化管理,提高IT设施的可用性。2008年,Avocent公司营收同比增长了12%。

今年,在新任首席执行官Michael Borman的领导下,这家以产品为导向的企业逐渐开始向软件和服务蜕变。面对全球金融危机,Avocent公司希望在预算紧缩、资源减少情况下,帮助企业提升工作效率,以继续确保企业能获更好的投资回报。在近期召开的Avocent第六届亚太区合作伙伴大会上,Avocent倡导通过优化IT开支,帮助企业用户来获得更高的生产效率。

从提供基础产品方案到做企业的人员、流程和技术服务顾问,Avocent仍然在逐渐蜕变中,它未来还能为用户带来哪些惊喜?

从产品到方案

从KVM交换机到集中管理,从产品到方案,Avocent一直在不断蜕变。上任不到一年的首席执行官Michael Borman为Avocent带来了怎样的变化?

刘保华:此次合作伙伴大会的口号是“Yes, We can”。这句话是美国奥巴马总统竞选胜利后的一句话,在中国也很有名。而他在竞选时候的口号是“Change,we can believe in”。你认为你在担任CEO这段时间里,为Avocent带来的主要改变是什么?

Michael Borman:我加入Avocent已经数月。我在IBM有30年的工作经验,目前我正在尽力将这些经验用于Avocent。当然,Avocent的变化不仅来自于我个人,主要是来自整个团队(在我们团队的努力下)。Avocent最主要、最大的变化是,Avocent这样一个纯粹的以产品为导向的企业转变为一个以解决方案为导向的企业。这样,Avocent将转变成为以软件与服务为主导的一家公司,而不仅是一个产品型公司。

刘保华:你在IBM 30年的工作经验是否对Avocent的转型有很大的帮助?

Michael Borman:对我本人来讲,丰富的工作经验,使得我不仅理解软件,也理解硬件,同时也理解从硬件到软件的转变过程。Avocent已经从最初的一家KVM交换机生产商发展成为IT基础设施管理方案提供商,而我的经验将帮助Avocent实现快速平滑的转型。

刘保华:从产品到服务,或者说在从产品到解决方案的转变过程中,你本人遇到的最大挑战是什么?又是如何克服的?

Michael Borman:我遇到的最大挑战来自于内部——要使销售人员完成从产品向解决方案的转型,让他们有这样的能力和知识去销售软件和服务。除了销售人员自身的转变外,我们也要告诉销售人员如何展示我们的解决方案,如何帮助客户提升投资回报率,节省成本。

金融危机下的省钱之道

国际金融危机下,不少企业开始大幅削减预算,冻结人员招聘或是裁员,这意味着企业不得不少花钱多办事。在这种环境下,Avocent正在竭力通过帮助企业优化IT布局,让他们获得更高的生产效率,从而渡过难关。

刘保华:我们还注意到,这次合作伙伴大会上的第二个口号“do more with less”,你希望的“More”更多地体现在什么地方?

Michael Borman:现在企业的IT部门面临很大的挑战:IT预算减少,IT部门人员也有可能被缩减。企业IT部门一直在寻找如何能花更少的钱及人力完成更多的任务的解决方案。如德国一家旅游公司,虽然只有两名IT技术人员,但却可以维护5000台桌面电脑,因为一些自动安装工具可以帮助他们自动完成安全配置及补丁的安装。现在,这家公司又要求这两名技术人员再多管理3000台桌面电脑。

刘保华:面对全球金融危机,越来越多的企业用户开始削减IT预算。这种情况下,如何保证Avocent公司收入持续增长?

Michael Borman:Avocent公司提供给用户的产品和方案乃至整个架构都是建立在良好的投资回报率基础之上的。我们所有的解决方案最需要展示出的就是在帮助用户提高投资回报率上所具备的能力。IDC有这样一个调研:13个用户使用Avocent解决方案后,他们获得的投资回报的周期平均为4.8个月。这说明一般客户在使用Avocent解决方案后仅用不到5个月的时间就可以获得回报。这是非常短的时间。我们为用户带来的回报是多角度、多层面的,如可以帮助用户节省电源,减少设备能耗,优化IT资产管理等,各个层面均可以得到回报。对我们来讲,关注投资回报能使我们的销售更为简单,同时也能保证我们的营业收入稳定增长。在Avocent公司内部,由于我们使用了LANDesk管理桌面系统,就更了解电脑的运行和维护情况,这样就帮助公司削减掉那些维护不必要软件的费用。单这一项就为我们带来每年十几万美元的费用节省。

刘保华:来自Avocent的解决方案包括对服务器、网络设备及桌面系统的管理,这个管理是在一个控制台上进行的,这意味着Avocent公司将在各个层面遇到不同的竞争对手。那么如何确保Avocent在和竞争对手竞争的过程中胜出呢?

Michael Borman:我们的竞争优势体现在以下四个方面:一,我们的业务重点在解决方案上,这样我们就可以直接和企业做最终决策的人进行沟通,而我们的竞争对手主要还停留在产品层面;二,我们关注投资回报,这是所有的企业都非常关注的;三,我们有非常优秀的产品作为基础,包括安全方面的一些产品;四,我们有非常优秀的销售团队。

我们的解决方案也有四个方面的优势:一,在嵌入式方面,我们提供嵌入式产品给OEM企业,通入嵌入式技术,我们可以更为深入地了解服务器中的数据(如控制端口的数据)。由于这种对于服务器内部情况的了解,就可以及时准确地帮助用户更好地管理服务器。二,在设备方面,使用我们管理软件的服务器设备占到70%～80%的市场份额,可以更为方便地汇聚数据中心的服务器数据。三,在控制台软件方面,这是给PC的管理者和服务器的管理者提供的统一管理平台,我们可以在控制台上加入他们每天工作所需要的功能,这会给他们日常工作带来很大的便利。四,提供IT和业务结合的管理。通过数据汇集和控制台功能的植入,我们可以为企业提供完整的解决方案。通过它,管理层可了解整个IT架构和我们的解决方案是怎样存在于他们的IT架构里的,而管理层也可以通过资产管理的解决方案清晰地了解员工是如何工作的。

刘保华:虽然Avocent在完整方案上目前没有直接的竞争对手,但是在服务器和桌面管理两大业务上分别都有强大的竞争对手,你认为未来谁对Avocent造成强有力的竞争?

Michael Borman:确实,我们在这两个方面都有竞争对手。在桌面端,我们最大的对手是微软,他们有自己的管理套件,还可以通过赠送的方式送给到客户,这给我们的工作带来很多困难。我们需要向客户解释我们有什么优势,我们如何能帮助它们节省成本。刚刚收购了Altiris公司的Symantec公司也是我们桌面端产品的竞争对手。在数据中心方面,我们有很高的市场份额,但也有ATEN公司这样的竞争对手。不过,Avocent公司也可以通过并购的方式构建更完整的解决方案。

刘保华:我们注意到Avocent确实也并购了许多公司,那么如何保证这些被并购的公司与Avocent真正顺利地整合成一家公司?

Michael Borman:Avocent公司总共收购了15~20家公司。在软件层面上,我们可以将不同的软件捆绑在一起,形成一个系列。我们最大的一次收购发生在几年前,那是对LANDesk的收购。通过这个收购让我们拥有了桌面端的管理能力。现在它同样也很好地跟公司其他软件产品整合在了一起。目前Avocent最大的挑战是如何把软件、硬件整合在一起,使两个团队都能互相销售包括软件和硬件在内的各自产品。

刘保华:在构建面向解决方案的销售团队上,你上任后有何新的举措?

Michael Borman:从销售层面来讲,我们不是简单地把产品推向市场,而是先走向市场了解用户的需求。因为对企业的高层管理者来说,它们并不是只看单一产品性能,而是关注IT资产生命周期的一个完整过程。企业管理者需要知道自己的公司什么时候需要这样的设备,什么时候设备进入数据中心,设备如何上线,以及设备如何进行自动管理等。

对用户来说,选择Avocent就在于Avocent有包括AMIE、资产生命周期管理、DSView、DSR等设备在内的很完整的IT设备管理解决方案。Avocent的每个设备都有各自的价值,整合在一起就可以为用户提供数据中心生命周期的完整解决方案。对用户来说,那就是1+1=3。

Avocent的中国战略

Avocent公司正在持续增加对亚洲的投资。中国是Avocent公司在亚洲发展最快的市场之一。那么,在Michael Borman看来,中国对Avocent意味着什么?

刘保华:在许多跨国公司CEO眼中,中国是增长非常迅速的市场之一。你认为在中国开展业务是非常困难的事情吗?

Michael Borman:我1991年就到过中国,之后每年都来一次,有时是两到三次,可以说非常熟悉中国,也了解中国市场的发展。

在中国发展业务最重要的是需要建立信任——建立公司之间的信任、人与人之间的信任非常重要。建立一个能干、有效率的技术团队在中国这个市场也是非常重要的。我们投放最好的产品在中国市场里,同时履行自己对每一个用户的承诺,以建立相互的信任关系。确实,对于所有的公司来说,中国有非常巨大的市场机会。对于Avocent来说,无论是大企业,还是中小企业,都需要我们去挖掘。所有中国企业手里都有IT方面的投资,这也需要我们去把握。

刘保华:提到信任关系,相信不仅是在企业与企业之间,在企业内部也同样重要。当你为Avocent制定年度任务时,如果你与Avocent中国区或亚太区的负责人想法不一致时怎么办?

Michael Borman:这是一个持续性的问题。我每年都访问中国,假如与中国区或亚太区的负责人想法不一致时,我会让他们充分表达自己的想法,允许有不同的想法存在,只要是能解决问题就好。

刘保华:当确定了共同的行动目标后,如果最后没有达到目标,你作为CEO会如何处理?

Michael Borman:我会采取积极的方法,鼓励、帮助他们做得更好,而不是用批评等负面的方式。作为领导岗位的人员选择,我们需要的是“good people”。

刘保华:你心目中的“good people”是什么样的人?

Michael Borman:我认为有三个标准:一,谦逊,知道自己所取得的成果中需要有别人的帮助,会把荣誉与他人分享;二,非常自信,可能他对产品和解决方案只有50%的了解,但却有100%的自信走到客户面前去展示他所了解的部分。三,厌恶失败,只有厌恶失败的人,才能通过各种办法去解决问题,走向成功。

刘保华:你希望在Avocent获得的最大改变是什么?你个人定义的成功标准是什么?

Michael Borman:Avocent公司有许多好的技术,但过去并没有把它们捆绑在一起带给市场。我希望最大的改变是把Avocent公司从一个面向技术的公司转变为面向市场、面向客户的公司。对于我个人来讲,我希望最大的改变就是学习和掌握各个方面。

Avocent首席执行官Michael Borman

Borman先生之前服务于IBM公司软件事业部并担任全球销售副总裁,负责年营收额超过150亿美元的业务,管理的销售团队人数超过15000人。他以前在IBM曾担任过各种领导职务,包括i系列和p系列服务器产品线总经理,Web服务器全球销售和营运副总裁,北美中小企业部副总裁,亚太地区战略总监,以及亚太地区分销及中小企业部门总经理。Borman先生还曾经担任过Blue Martini软件公司的总裁兼首席运营官。