高校后勤企业农民工激励机制初探

刘德坤

摘要：本文针对高校后勤企业农民工的特点及其多样化的需要，运用相关激励理论，寻求建立高校后勤企业中农民工的激励机制，以此提高劳动生产率和员工满意度，促进高校后勤企业良性可持续发展；本文同时也表明了高校后勤企业应根据其自身的行业性质、员工结构等各方面因素而制定适合企业自身的农民工激励体制。

关键词：高校后勤企业 农民工 需要 员工满意度 激励机制

1 目前高校后勤企业的员工构成及其特点

1.1 高校后勤社会化改革后的后勤企业员工构成情况及其特点 经过笔者的调查研究，发现高校后勤企业员工中有约90%是农民工，他们有着与正式工截然不同的特点：①大部分农民工来自外地，高校放寒暑假时多数选择回老家；企业中女性员工居多，文化程度较低，大部分为初中、小学毕业，没有技术专长或缺少专门技术培训。②劳动时间长，以体力劳动为主，如洗菜、洗碗、售菜、做卫生等；只有部分文化程度较高的或有技术专长的从事管理员、厨师长等工作。③相对正式工而言，他们的工资较低，大多数在800元左右，不到正式工的一半；而且大部分农民工没有签订劳动合同，因此他们一般享受不到正式工的社会福利；他们本身往往更注重眼前的实际薪金，却很少注重社会福利、工作环境、人际关系、职业发展潜力等因素。④目前社会各行业都缺农民工，造成农民工流动性较强，因此89%的农民工对当前工作的满意度较低，且大多数有离职倾向。多数农民工通过“老乡介绍老乡”的方式来到企业，因此企业中存在相当一部分“小团体”和“非正式组织”，当小部分员工离职时会带动其他员工离职，这对于企业来说是非常不利的。⑤由于职业发展潜力较小，农民工流失率过高，稳定性差。每学期开学初，企业都要新招60%以上的新员工，而这些新员工对工作的熟练需要适应1-2个月的时间，这1-2个月的时间里由于员工对工作不熟悉所造成的浪费是非常严重的。

1.2 高校后勤企业员工管理现状

①每学期开学前都面临着“招工荒”，为了招到足够的员工，只能依靠老员工介绍新员工，并降低招工条件。②企业未建立标准的绩效考核和薪酬制度，多数是根据经理或管理员与农民工的口头约定而计算报酬。③员工激励方式单一，且偏重于正式工；对于农民工缺少一定的激励和人文关怀。④企业忽视自身的企业文化建设，员工缺乏凝聚力和归属感。

2 高校后勤企业农民工激励机制构建

要解决后勤企业在管理农民工上存在的一系列问题，降低员工离职率，提高员工满意度，就必须运用相关激励理论，分析农民工的需要，并采取相应的激励措施进行对症下药。

2.1 认真分析企业中农民工的当前和未来需要，并采取相应的激励措施满足其需要。马斯洛的需求层次理论认为，人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

2.1.1 调查企业中农民工的当前需要，运用多种激励方法进行激励 企业可以不采取调查问卷的方法了解农民工的当前需要，采取灵活多样的激励方式，如物质激励（加薪、奖金）、精神激励（鼓励、认可）、口头激励（表扬、称赞）、书面激励（优秀员工奖、荣誉证书）等激励方法。此外，企业对员工的激励不是一时的应急措施，而是应长期坚持的活动。

2.1.2 采取一定措施刺激农民工产生新的合理的需要，适当运用负强化手段 由于后勤企业的工作比较单调和枯燥，企业除了根据员工的个人专长配备适合的岗位外，还应适时的对其岗位进行轮换，这样既有利于企业培养“全能型人才”，又能消除其枯燥感，激发农民工学习新技能的兴趣，从而可以进一步满足农民工自我实现的需要。企业管理者应同时认识到，人的需求是一个无限增长的过程，组织为了满足成员需要的增长而不得不提高激励的层次，无形之中增加了组织的激励成本。激励长期不变必然导致成员积极性下降，此时应适当地采用负激励(如罚款、降级、辞退)手段，不仅可以降低组织激励的成本，改变员工的错误行为，而且会给员工一种无形的压力，这种压力会转变为其不断前进的动力。

2.1.3 高校后勤企业应特别重视农民工这一特殊群体的“尊重需要” 农民工由于大部分来自外地农村，远离家乡和亲人，而且他们具有浓厚的家乡情结，因此，后勤企业应特别注重对农民工的情感激励和人文关怀，即“尊重的需要”。如赠送生日蛋糕、平时沟通时有意识的关心他们家乡家人的健康等；对于优秀员工，还可以在重要节日时亲自挂电话向其家属进行问候。

2.1.4 管理者要加强与农民工的沟通，防止其产生陌生感和孤独感，并培养其对企业的归属感。外地农民工大多半年不回家，平时社交活动文化生活都比较贫乏，天天从事着单调的体力劳动。因此，企业应尽量多组织一些团体活动，如组织各种业余比赛、团体旅游等活动，既能满足其社交的需要，又也让他们感受企业的关怀，培养其归属感。

2.2 运用公平理论，分析员工不公平感的来源并尽量消除。公平理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。因此，对于后勤企业中农民工这一特殊群体，应采取以下激励措施：

2.2.1 转变用人观念，将农民工与正式工平等对待，真正做到“以人为本，人人都是人才”公司无论在考评、培训、还是升迁上都应该坚持公平原则，不论资排辈，没有身份贵贱，年龄大小，资历长短，只比技能活动，创造精神和奉献精神，不能重视或偏袒正式工，应鼓励农民工与正式工竞争。

2.2.2 建立健全高校农民工劳动合同制度，加强农民工技能、管理水平的培训，为其个人职业发展创造条件。多数后勤企业管理者认为农民工流动性强，稳定性差，所以只与正式工签订劳动合同，并提供培训和进修机会。这对于农民工很不公平，有许多农民工同样具有自我效能感，他们希望签订劳动合同以得到更多的培训机会和更大的发展空间。

2.2.3 制定完善的薪酬机制、规范的奖惩制度以及标准的绩效考核制度。根据后勤企业和农民工特点，应实行“基本工资+浮动工资制”，按岗定薪、同工同酬、多劳多得。浮动工资根据个人能力和平时表现而定，从而调动员工积极性；同时建立完整规范的奖惩制度，并事先让每个员工都了解，降低员工对分配不均带来的不公平感。

2.3 增强对农民工的信任，并对管理层的农民工进行充分的授权 农民工大部分具有农村特色的朴实的价值观，相互信任是他们价值观的重要组成部分，如果他们发现管理者对他们不信任，他们就会觉得“丢面子”，就很有可能降低劳动生产率或选择离职。因此，管理者应充分信任他们，并对担任部门负责人的农民工进行充分的授权，让他们充分发挥自己的能力，不仅能把工作做好，而且可以做到让农民工管理者有效管理农民工。

参考文献：

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