企业生命周期理论视角下供应链核心企业的选择策略探讨

卢志平　魏　锋

摘要：供应链之间的竞争即将成为新世纪下企业竞争的主要特征。供应链体系必须确定好核心企业，以便各个结点企业适时调整好自身的经营战略。主要分析了供应链中核心企业的特点，提出供应链中核心企业选择的原则，并对其选择策略进行了一些分析和探讨。

关键词：供应链；核心企业；选择策略；生命周期理论

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)02-0049-01

1引言

供应链是基于终端客户的需求，以某种产品或服务为目标，通过拉动的方式整合相关企业的各种资源来实现企业的共赢的一种商业模式。在“以客户为中心”理念的驱动下，供应链管理已经成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。从世界供应链发展趋势来看，愈接近消费者的企业，愈容易获得对供应链的控制权。

2供应链中核心企业的特点

核心企业是指在供应链中拥有核心资源和核心技术，掌握着供应链发展方向的企业，担负着分析上、中、下游企业的优劣势和组建供应链的责任，并且承担稳定供应链以达到业务优化作用的义务。一般而言，供应链体系中核心企业有以下主要特点：

(1)核心企业拥有核心资源。对于大型商品或者稀缺商品而言，制造型企业控制着供应链上的重要生产资源，供应链上的其他企业均不得不按其生产计划来修订自身的供应计划。比如大型汽车整车制造商就控制汽车供应链的核心资源，从而掌握着整个汽车供应链的资源，其他供应商围绕着整车制造商来整合物流。

(2)核心企业掌握核心技术。特别是一些技术中心性质的高新企业，掌握着生产某种产品的核心技术，不断地影响着整个供应链，使得其他供应链要素充当配合的角色。比如微软研发中心掌握着核心技术，从而就控制着基于微软软件体系的产品生产商。

(3)核心企业能够控制若干网络结点资源。主要原因在于企业利益的一种博弈行为，核心企业往往利用其优势控制着供应链体系中的其他企业，通过大企业的市场运作来获得更多更大的利益份额。比如一些大型的集团企业、跨国企业，就能够整合众多的网络结点企业，使得利益最优化。

(4)核心企业具有很强的企业协同能力。准确的协同预测、合理的规划、可行的补货安排将是有效供应链的根本保证。核心企业通过协调供应链企业之间的关系，进行规划与预测以达到信息共享的目的。核心企业可以利用现代信息技术，实现供应链企业间的信息共享问题，促使供应链内部的信息协同与共享，避免数据与信息的不一致性，减少牛鞭效应的风险。

3供应链核心企业选择的原则

供应链体系主要由制造商、供应商、分销商、代理商、零售商、金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等组成。在供应链各个环节中对最终客户价值最大化、贡献最大的是核心企业。选择和构建好核心企业，已成为新形势下供应链体系紧迫的任务。供应链中选择核心企业的原则主要有：

(1)核心企业一定要有很强的行业影响力。供应链可以认为是一个动态联盟，只有具有很强行业影响力的企业才能召集其他企业，构建利益同盟，使供应链企业都有利可图。供应链构建的主要企业一般不会变化，但是作用小的企业可能会因利益的博弈或者理念的差异而退出供应链体系。

(2)核心企业要有可分解化的核心产品结构。对于制造型供应链而言，只有核心产品的结构能够分解化，其他制造商才能融入供应链体系中，与核心企业共同建设供应链，共谋企业利益。当产品可分解化时，零部件的生产就能够分包给其他制造商，给其他要素企业提供合作机会。

(3)核心企业要拥有很强的产品研发能力。市场的变化非常迅速，只有具有很强的产品研发能力，供应链才能拥有强的生命力，供应链体系才能稳定。核心企业产品研发的能力将直接影响着供应链的生命周期。通过新产品的推出来影响市场和赢得市场，是目前市场经济中产品交易的主要特征。

(4)核心企业要能顾全大局，能考虑供应链各要素的利益。核心企业要能够整体考虑供应链要素的利益，与上下游企业建设长期的合作关系，不能为了短期的利益而损害其他要素的利益，要有大联盟的经营思想和合作精神。

4生命周期理论视角下的供应链核心企业选择策略

企业生命周期理论从企业生命体的生存、发展角度来研究企业的成长过程，动态地评价企业成长各阶段的特点及对策，揭示了企业成长与老化的部分规律，这有利于企业管理者对企业实施对症下药，以改变生命周期的结构，推迟老化阶段的到来。爱迪思1979年把企业的生命周期分为产生、成长、成熟、衰退和死亡五个阶段。

根据这一思路，把供应链的生命周期大致分为组建初期、发展中期、发展后期和解散重组等四个阶段。依据供应链的生命周期，供应链中核心企业的选择策略为(见下图1所示)：

(1)供应链的组建初期。该时期，拥有核心技术的制造企业成为核心企业，负责整合各种市场资源，使其纳入到供应链体系中，拥有很强的话语权与控制权。推动式生产制造型供应链的核心企业一般为总装制造商，其他企业均为辅助生产企业或者服务商。第三方物流仅仅是供应链的服务提供商而已，并不能主导供应链的价值流动。

(2)供应链的发展中期。当企业间的竞争变成供应链间的竞争时，拥有核心技术的制造商逐步退化为供应链的一般结点，而专业化的管理与服务提供商则逐渐变成主导力量，能够强有力地整合供应链的一切资源，构建供应链的核心竞争力。供应链中的上中下游企业基本都是围绕管理与服务提供商来开展生产经营活动。此时，第三方物流就有机会成为供应链的核心企业。

(3)供应链的发展后期。随着经济全球化的不断推进，每一个企业均要融入世界资源体系中。供应链的组织结构变成全网络型，为生产某种产品或服务，供应链运营商如果可以按照一定的约束条件，选择供应链网络结点，构成供应链体系，则供应链运营商理当成为供应链的核心企业，起到供应链网络管理的主要作用。此时，第三方物流则可以向第四方物流甚至向更高级别的供应链服务提供商发展。

(4)供应链的解散重组。由于整个产业格局的变化、宏观经济环境的变化以及企业自身的战略调整，可能会出现供应链体系的关系危机，导致供应链的解散与重组。此时，相关的企业根据资源供应与信息传递的要求构建新的供应链体系，返回供应链的组建初期阶段。

5结语

综合上文的分析可知，供应链管理强调核心企业与联盟企业建立战略合作关系，通过业务外包，委托这些企业完成一部分工作，自己则集中精力和各种资源，通过企业流程再造，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。对于联盟企业而言，如何选择好核心企业，构建一个稳定的、长期的供应链体系，这对提高供应链的竞争能力以及供应链要素盈利能力有着重要的意义。