连锁企业自有品牌战略

李　晶

[摘 要]本文就连锁企业自有品牌开发的必要性展开探讨，提出了自有品牌战略，论述了连锁自有品牌开发方式和开发流程，提出一定建议，对连锁企业自有品牌战略实施起一定的指导作用。

[关键词]自有品牌 战略 连锁企业

作者简介：李晶（1982-），女，汉族，工作单位：山东经贸职业学院，研究方向：公共关系、连锁经营管理。

一、自有品牌定义

“自有品牌”(PrivateBrand，简称PB)，又称定牌产品，简言之是指连锁零售企业自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。连锁企业如果不开发自己的品牌，就不能算是真正地进行连锁经营。在国内，自有品牌因其节省交易费用，减少广告宣传费、利润空间大等诸多好处受到零售商的追捧。

二、自有品牌的意义

（一）有利于增强商品的竞争力

自有品牌的实施增加了商品的竞争力，最突出地表现在它实现了商品的低价，扩大了商品的销售。其中的主要原因有以下几点。第一、大型零售企业自己生产或组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了流通费用；第二、自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，在商场内采用广告单、闭路电视、广播等方式进行，品牌的推广也只集中在一个品牌的宣传，所以单位自有品牌商品耗费的广告费就大为减少；第三、自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少；第四、大型零售企业拥有众多的连锁分店，可以进行大批量销售，使生产取得规模效益，降低生产成本，便于薄利多销。

（二）有利于形成特色经营

如果仅仅经营制造商品牌的商品，那么零售企业之间在商品品种构成方面基本上是相同的，很难形成自己的特色。实施自有品牌商品战略，根据市场情况及时组织生产和供应某些自有品牌商品，可以使企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象，两者相辅相成，形成企业自身对消费者独特的诉求。

（三）有利于充分发挥无形资产的优势

大型零售企业在长期的经营中形成了独特的管理运营模式，商品名称在消费者心目中往往都是根深蒂固。对于信誉好、知名度高的企业以企业名称命名自有品牌商品并在企业内部销售，把商场的良好形象注入到商品中，人们极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌商品的优良品质联系在一起，进而转化成对商品的依赖和接受，而自有品牌商品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。可以这么说，自有品牌战略的实施，使企业的无形资产流动起来，也等于给企业增加了一个利润来源。通过商品赢得商标的信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店的信誉，从而赢得稳定的市场。

（四）有利于掌握更多的自主权

传统大型零售企业只经营制造商品牌的商品，这种“搬砖头”式的经营方式使大型零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位，主要是价格和利润都受厂家的限制。如果实施自有品牌战略，企业就可以通过收集、整理、分析消费者对某类商品特性的信息，提出新产品的开发设计要来，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，迅速推出顾客需要的相应产品，最终在本企业内以自有品牌进行销售，取得市场经营的主动权，同时也获得了制定价格的主动权．企业不仅获得商业利润，还可以获得部分加工制造利润，增强了抗击市场风险的能力。大型零售企业不再被动地从生产者那儿接受产品，而是成为市场经营活动的积极参与者，从厂家的销售代理人转变成为顾客的生产代理人。

（五）有利于准确把握市场需求

大型零售企业的优势集中体现在其收集消费者信息能力和营销能力上，自有品牌战略的选择，使大型零售企业的这种优势能够得到有效的发挥，他们直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时作出反应，现代电子计算机技术在零售企业中的广泛应用使这种优势更加明显。从这一点上看，大型零售企业实施自有品牌战略往往能够领先生产者一步，无形中增强了企业自身的竞争力。

三、自有品牌战略

连锁企业自有品牌 （Private Brand）战略是指连锁企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略，在中国的国内市场上，商品绝大部分使用的是制造商品牌。随着社会主义市场经济的逐步建立，流通领域的竞争愈加激烈，如何不断地创新改革，谋求自身在新的商业零售体系中的市场地位已成为当务之急。实施自有品牌战略，被越来越多企业所关注。

（一）自有品牌开发方式

大型零售企业自有品牌战略有以下两种实施方式：

1．自设生产基地。即企业自己设计开发并生产加工某些商品，使用自己的品牌销售。这种方式的特点是，生产企业的零售企业之间形成一种稳定的协作关系，而不是单纯的交易关系，他们具有共同的利益和目标，融为一个利益的整体。采用这种方式的零售企业应该具备充足的人力和合理的人力结构，使得由策划、设计到生产、销售都有相应的专业人才。企业还要足够的财力来建厂、购买设备并支付人员的开支。

2．委托生产商制造，即零售企业根据市场的动态对商品的质量、规格、类型、原料、包装、结构等方面进行设计，然后委托生产企业按照具体生产要求制造，销售时使用自有品牌，使用这种方式零售企业与生产企业之间则是一种较为松散的协作关系，对零售企业而言，风险较大。但这种方式中生产商规模虽小，质量却高。这些小的生产企业由于资金、规模的限制．无法与使用零售商品牌的商品竞争，大型零售企业正是利用这一点，以利润为纽带，使这些小企业为其生产，实现互惠互利。

外资卖场经历了门店卡位战以后，都把发展自有品牌做为自己重要的经营策略之一。在这种情况之下，本土零售业也不例外，因为他们知道商品趋向同质化已越来越严重，自有品牌才是卖场新的利润支柱，才是避开价格竞争挖掘利润空间的利器。然而在实际操作中，卖场往往容易操之过急，把自有品牌做得有形无神，草草上马，没有完整规范的操作体系，最后只能惨淡收场。那么，卖场究竟如何运作自有品牌呢？

（二）自有品牌开发流程

1．品项选择：自有品牌品类经理根据公司决策需要以及市场需求，按照提报的开发计划，在规定的时间内（以开发计划时间为准），选择需要开发的品类，提报自有品牌开发经理，经同意后，方可进行考察。

2．价位确定：自有品牌品类经理经考察（需考察2-3家）确定经营厂商后，转自有品牌品控经理进行洽谈进一步的合作意向，洽谈的贴牌价位，及时提供给自有品牌品类经理，以确定开发品项的价位及毛利贡献合理性，是否可以进行开发。

3．合同文本：自有品牌品控经理在与厂商基本洽谈后，须在2个工作日内，及时整理相应合同文本，报批自有品牌开发经理，并由自有品牌开发经理提报采购副总批阅。

4．合同签定：确定了需要开发品项的价位和毛利大小，自有品牌品控经理及时与加工厂商进行合同性的洽谈，并签定合同，提报自有品牌开发经理。并上报批复。

5．价格制定：自有品牌品类经理根据已经开发出的商品，于1个工作日内进行价格的制定。限定毛利的空间，必须合理，符合品牌开发的优势。价格制定后，转自有品牌品控经理4小时内进行输入，并建立档案。

6．包装设计：自有品牌品类经理根据需要开发的商品，联系广告部在四个工作日内进行外观包装的设计，并提报开发经理进行确定后，进行包装的生产、加工。

7．质量监督、抽查：自有品牌品控经理根据开发商品的加工时间，进行实地监控，并随时在经营中，抽查开发的商品质量，及时提报开发经理。

商品加工完成后，自有品牌品控经理要及时向厂商索取质检报告，随货发到各门店，以便进行报检。

8．商品上市：自有品牌品控经理在加工厂等待商品加工完工后，立即通知自有品牌品类经理，进行商品的门店分布，并通知订单部于2小时内下达订单。

9．库存调控：自有品牌品类经理，要合理掌握自有品牌商品的库存，并及时协调配送中心进行库存的调控，加快库存的周转。确保库存的良性周转。

10．促销活动：自有品牌品类经理根据商品上市销售情况，确定月度、临时性、季度性、年度性促销计划，于每月10号、25号提报自有品牌开发经理批复后，转自有品牌品控经理进行价格的调整、DM快报的拍摄，并于促销前二天及时通知各门店，进行促销前数据接收、商品陈列的准备。

根据促销计划的档期设置，自有品牌品类经理要协调订单部调控库存，以确保促销商品的上架率。

11．门店陈列：根据开发出的自有品牌商品，自有品牌品类经理，要在2个工作日内通知相应部门品类经理，进行商品陈列规划，并由相应部门品类经理于2个工作日内对门店下达陈列图。

门店接到陈列图，必须在规定的时间内及时陈列，并全员推介自有商品。

对于未下达陈列图的门店，必须无条件推销自有品牌商品，并视同经销商品，积极推介，以扩大品牌影响力。

12．商品退货：凡是属于厂商可以退换货的商品，门店必须严格按照退换货流程进行商品的退换；属于厂商不负责退换货的商品，门店必须在1/3保质期内通知配送中心，以进行店间调拨，及时消化库存。对于超出退换货要求的，由门店自行负责，但不允许不销售自有品牌商品。

四、结论

自有品牌发展是连锁企业一个长期战略，是为了利益最大化的更高挑战，本土卖场在慢慢学习运用国外卖场管理方法的同时，也要结合自身特点，抓住区域的发展优势，将自有品牌做成自己的新亮点。争取有能力走出低级的竞争模式，在提升获利能力的同时，也提升自己的竞争力。

参考文献

[1]周树清：超市营销的秘诀与实例[M]北京：中国国际广播出版社，2003

[2]王吉方：连锁经营管理教程[M]北京：中国经济出版社，2004

[3]徐静，张凤丽，浅析零售企业自有品牌战略（EB/OL）http://www.studa.net/market/080720/ 10342038-2.html