中小监理企业专业人力资源管理

2009-03-14 06:59杨卫华

杨卫华

摘要:监理企业的竞争其实就是人才的竞争,建立一支稳定高素质的监理队伍才能增强企业在市场竞争中的实力。但是由于中小监理企业存在着一些先天不足,因此中小监理企业更应进行专业人力资源管理的战略性思考,未雨绸缪,防患于未然,保持企业专业人力资源-监理人员的相对稳定,保持企业健康发展。

关键词:中小监理企业 监理人员 专业人力资源管理

0 引言

实施工程监理有利于规范工程建设参建各方的建设行为,其主要目标就是保证建设工程的质量和使用安全、实现工程造价控制目标、协调施工现场各方关系、促进工程按期完成投入使用从而实现效益最大化等。实现工程监理的目标,需要企业团队的共同努力,特别是企业中专业监理人员的积极努力。因此工程监理企业特别是中小监理企业专业人力资源管理就成为企业发展壮大的关键所在。

1 中小监理企业及其专业人力资源管理的特点

无论哪种类型的监理企业都是知识密集型企业,都需要相关专业人员的智力劳动成果为工程建设服务。但是相比大型企业(主要是综合性的甲级监理企业),中小型监理企业在发展中存在着一些制约因素。首先由于承揽的工程项目有限使得有些监理人员的工作不具有连续性,从而影响监理人员工作的积极性。很多中小型监理企业在监理人员非工作时间里是不发给薪水的,这样监理人员的流动性就很大,在企业需要相关监理人员的时候却苦于找不到合适的人选。其次,由于工程监理市场竞争激烈,很多中小型监理企业在取得工程监理项目时竞相压价中标,监理费用远远达不到相关部门规定的标准,在这种情况下,企业发给员工的工资可想而知就不令人满意,这也是监理人员流失的原因之一。另外,中小型监理企业在人力资源管理方面还存在着一些误区,比如把员工和企业之间的关系看作是雇佣关系而使员工的缺乏归属感;企业较小、人员不是太多不用设置部门或人员进行管理;需要什么专业人员就临时招聘而忽视内部员工的培养;员工深造学习和知识的积累与企业无关、人员培训只会增加企业成本、在对人才的“选、育、用、留”方面显得急功近利:希望引进人才的效果立竿见影,至于人才在企业的职业发展很少顾及,导致员工队伍稳定性普遍较差;中小企业在市场经济大潮中具有灵活、“船小好调头”的特点,因此相信在人力资源管理方面“计划没有变化快”等等。最后作为企业专业人员的监理人员可能由于缺少晋升的机会、培训或继续接受教育的机会、无法融入企业、与其他员工缺少交流等原因产生较频繁的流动从而给企业人力资源管理增加难度。

2 中小监理企业专业人力资源管理的内容

基于以上中小监理企业专业人力资源管理的特点,我们着重从以下几个方面分析其专业人力资源管理的内容。

2.1 改变管理观念重视专业人力资源管理。越是小企业越要重视员工特别是核心员工的管理,对中小监理企业来说,监理人员就是其核心人员,没有监理人员谈何监理企业?人员不稳定谈何企业发展?监理人员是企业中最活跃的分子,对监理项目的成败起着关键的作用,对企业品牌的树立起着至关重要的作用,对企业文化的传播起着桥梁作用,因此对核心员工的管理不仅仅是招聘、定职、发薪水,还要从员工归属感、晋升需求、培训需求、情感需求、发展需求等方面出发做很多工作。

2.2 专业人员的招聘。对企业职位性质、职责要求进行研究明确需要招聘的人才素质,盲目引进人才只会导致人力资源成本的上升。与大企业可以凭借其知名度和雄厚的实力吸引各种人才相比,中小企业无论在品牌、管理规范化、员工福利和培训等方面都相形见绌,但人才,特别是能够独当一面的“领军式人才”和多面手的“复合型人才”对中小型企业却往往更具有决定性的影响。“良禽择木而栖”,在“知本”时代人才竞争的大环境中更是如此。监理企业中专业监理人员可以分为总监理工程师、监理工程师和监理员,不同类型的人员其素质要求上有一定的差别,管理方法上也要有所区别。总监理工程师是监理企业法人代表在工程项目监理工作中全权委托代理人。总监理工程师是工程项目全过程所有工作的总负责人,是项目监理的责任人,是监理项目目标的规划者,是监理工作中的各种要素合理投入和优化组合的组织者,是工程监理目标控制的全面实现者,既要对建设单位的成果性目标负责,又要对监理单位的效率性目标负责。他们既要有一门专业技术,而且还要掌握与所监理的项目相关的多门知识,比如法律、经济、政策方面的知识,注重解决工程实施过程中出现的问题。他们应是项目监理工作的策划者和组织者,是团结、带领项目监理部全体人员完成监理合同中各项职责和任务的核心人物,能够调动每个成员的积极性,激发他们的工作热情和潜力。而且能够身体力行确保应该进行的每项工作都已落到实处,这是将既定的监理规划执行到位是工程监理质量好坏的关键。在监理项目进入实施阶段多个单位、多个工种、不同专业等在同一个施工项目现场中平行、立体、交叉作业,协调处理好参与建设各方的关系实现项目的控制目标,这是总监理工程师多年工作的水平反映,也是总监理工程师领导能力的体现。事实也表明:专业知识易学而组织管理协调能力往往在短时间内难以提高。因此监理企业需要优选并储备总监理工程师人员,可以从以下几个方面着手:首先明确企业承揽业务的性质、特点确定所需人才性质;其次可通过综合性或专业人才招聘市场、中介公司、网上招聘等多种招聘方式录用具有一定经验和相应资格的监理工程师;第三,充分沟通,获取相互认同、具备潜在稳定性的监理人员;第四,可在企业内部选择优秀监理工程师重点培养,或送出去带薪深造、或由资深总监理工程师帮扶培养;第五,根据企业业务区域,与应聘人员洽谈有关薪酬福利、职业发展等协议内容并形成书面文件。

2.3 员工的培养和发展。首先是工作能力的培养。对刚毕业的大学生,要培养他们从“知道”到“做到”。他们掌握了丰富的理论知识,但是实践综合应用、解决实际问题的能力和综合协调能力较差,可让他们深入施工现场从细小工作入手,逐渐增加工作内容和责任。对在实践中表现优秀的大中专学生可作为监理工程师的重点培养对象,着力加以引导和帮扶。对有潜力作为总监理工程师的监理工程师,可就总监理工程师应具备的其他素质如综合协调能力、除本专业外其他专业的知识、合同管理能力、政策法规等重点培养。对总监理工程师,可就新材料、新工艺、新结构等新的知识点及计算机、相关软件等管理工具的使用能力进行培训。其次是对企业忠诚度的培养,特别是监理人员中的总监理工程师对企业的忠诚度,是建立稳定团队的首要前提。

2.4 建立进出有序、人才辈出的人才流动机制。比如对于监理人员中的核心人员-总监理工程师,可采取多种措施使其成为企业的中坚力量,成为企业中最稳定的团队;对于具有发展潜力可能上升为总监理工程师的监理工程师,为他们设置职业发展的前景,作为稳定团队的储备力量;而对于企业中其他的监理人员可能业绩平平、无进取心、已生去意,可鼓励他们主动流动。

3 结束语

中小监理企业对专业人力资源特别是核心人力资源进行规管理,可以使企业人才队伍稳定、减小人力资源成本、有利于企业文化氛围的建立、促进企业品牌建立。因此企业应从思想和行动上重视起来,促进企业持续稳定发展。

参考资料:

[1]孙强.总监理工程师是怎样炼成的.http://publish.it168.com/2004/06

17/20040617034201.shtml.

[2]段兴民,周蓓蓓.企业解雇与员工离职不良行为探析.中国人力资源开发.总第218期.