中小企业ＥＲＰ项目实施的风险分析

蔡　亮　陈　烨

摘要：本文以某中小制造企业ERP项目为背景，讨论了在IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持等ERP实施过程七个阶段中出现的问题，对ERP项目的风险进行了不同角度的剖析，包括风险来源、外部及内部风险因素等,并针对中小制造类企业ERP项目实施的具体环境和情况提出了风险防范的对策建议。

关键词：ERP项目实施风险风险防范

0 引言

近年来全球ERP软件市场快速增长，企业竞相应用ERP系统，但在现实当中，无论国内外，并不是每一个ERP应用项目都能获得成功，ERP实施的成功率不容乐观。据2006年统计，国内上ERP系统后达到预期收益的企业还不到30%[1]。从调查情况了解到，企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

1 ERP项目风险因素及ERP项目背景

ERP项目风险因素分为外部和内部两大类，外部因素主要包括外部环境影响和意外事故或灾难的发生；内部因素包括内部环境影响、选型的误区和软件功能的缺陷等。某公司是一家私营独资企业，公司的主要产品有H65、H62高精度超长的大卷重铜带及H68、H70高精度铜线，年产量达2万吨以上。主要生产工艺如下：熔炼、热轧、粗轧、中轧、精轧和纵剪，所有工艺都是该企业独立完成，没有委外加工，其核心生产工艺是熔炼和热轧。2007年2月，企业管理层发现内部的运作流程和工作方式存在很多问题，生产管理混乱，为了改变现状，决定尽快上一套ERP系统，希望借助ERP的力量来完善自身的不足。

2 ERP项目实施过程

ERP的实施目标是将企业原有状况和ERP系统的标准模式进行无缝结合，形成一套适合自身特点的管理系统。具体内容如下：精细控制，完善管理流程；管理透明化；加强生产计划的指导性；物料控制及分析体系完备；建立规范的统计体系，为管理和决策提供依据。项目历时3个月（2007年3月～5月），先后完成了IT咨询、项目规划、蓝图设计、系统建设、切换准备、系统切换和持续支持7个阶段的工作，生产管理系统（如MRP、MRPⅡ）和财务业务一体化系统（包括进销存、收付款、总帐等）已经上线。

3 ERP项目风险分析

从该ERP系统的初步运行结果来看，并没有达到实施方案中的预期效果，究其根源，主要因为ERP实施的各阶段性工作中，存在各种客观因素，而这些因素引发了该ERP项目实施的风险。下面我将根据该ERP项目实施的具体问题，对每一阶段的风险进行分析。

3.1 IT咨询阶段

3.1.1 软件选型的风险：该公司首次使用ERP系统，在此之前，没有接触过任何企业管理软件，因此，在对ERP的认识上存在着很大的缺陷，领导层过于追求品牌效应，选择的软件虽好但无法满足自身需求，如果进行模块开发则费用大大超出了预算，因此只能重新选型。选型不是选最好的产品，而应选择最能适应企业需求的软件，正因为在选型存在这样的误区，耗用了大量财力，也浪费了时间，延迟了项目进度，导致第一次选型失败。第二次选型，公司吸取了教训，进行了企业内部的需求调研，在实施顾问的指导下，最终选定了生产模块较强的台湾天心Sunlike 8.0系统。

3.1.2 销售承诺的风险：由于ERP系统软件供应商的销售人员为了能够签单，可能会扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在的问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，这样不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且会大大提高实施风险，可能导致ERP项目无法进行下去，公司第一次选型就有这样的教训，销售人员隐瞒了软件无法满足企业需求的事实，还承诺了许多无法实现的内容，可是在实施商务谈判之后，才发现这些问题，就显得为时已晚了。对于销售承诺，实施顾问需要确认，通过《工作任务书》作为合同的附件，规定项目的范围以及大致的许诺。将实施顾问参与到销售过程中，严格的控制销售员的种种非理性的承诺，这样也有助于我们保证项目的实施成功。

3.2 项目规划阶段

3.2.1 人力资源的风险：公司内部人员素质偏低，大部分都是技工，没有IT方面的知识。在这样的团队背景下，没有足够的技能去完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行，拖延实施进度。这种现状在短期内是无法根除的，只能通过一些“软办法”来进行缓解。在项目小组组建过程中，我们寻找态度认真严谨并且接受能力强的人员进入项目小组，更换不合格人员；对他们进行系统的专业培训，并耐心、全面的将知识转移给他们；建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间钻研技术。对员工的不断培养能够从根本上降低风险[2]。

3.2.2 组建制度的风险：项目小组的组建不规范，不全面。项目小组的领导层不明确，没有固定的项目经理，这样，在项目实施中，有问题没办法及时反馈，及时解决，最终可能会导致项目的停滞。ERP系统的实施是一个大的系统工程，首先需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。在该公司ERP的团队组建中，项目组织由项目领导小组、项目实施小组和业务组三层组成。它们之间的关系在组织中环环相扣，下层的负责人是上层的成员，比如，业务组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员，而每层的作用则各有侧重。整个项目的负责人应该是企业的第一把手，他在整个项目中扮演轴心的角色，他的参与程度决定了项目实施的方向。

3.3 蓝图设计阶段

3.3.1 系统的运行环境风险：主要体现在硬件、网络和软件的风险上。具体细分如下：①在项目开始时没有可用的硬件服务器和网络。其风险会影响项目培训、解决方案的讨论和确定，使项目延期，如果不能保证基本的硬件、网络环境，项目无法进行。实施解决对策：详细审核软硬件的采购计划，了解相关的兼容性尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划网络布线要找专门的技术人员，保证整个系统实施过程的网络体系，使生产车间和行政楼之间的信息能够实现共享。②应用产品模块版本存在故障，不能提供资料所列的标准功能。其风险会影响相关功能的提供和相关实施工作的进行，需要额外的工作量来安装修补程序，使项目延期和成本增加。实施解决对策：产品安装时要求收集和安装有关版本和平台的所有修补程序产品安装后立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案尽早提出新发现的故障的制作修补程序的申请安排应用产品的版本升级。

3.3.2 培训风险：首先为客户参与培训的不全程性，其次为培训的内容不具有针对性，再次为用户不明确接受培训的目的和意义，这样的学习不但会延长培训的时间，降低用户的积极性，增加企业的成本，影响项目实施进度。在ERP的实施过程中，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。培训要根据对象组织不同的内容，根据需求选择相应的方式。并且在培训之后，要进行严格的考核，从而保证学员认真学习，同时也可以知道哪些环节培训得不够，需要进一步培训。

3.3.3 需求调研风险：一方面是公司对于实施顾问的调研解答过于片面，或者说有时会将企业的实际情况隐瞒，不公开，甚至由于客户自身的管理不规范，对调研的问题无从回答，从而导致在调研的时候很难得到准确的信息。另一方面，实施顾问无法正确把握企业的合理需求和非合理需求。对于调研过程中存在的风险，在组建项目小组的时候就要加以考虑，关键用户人员的选择的首要条件必须要熟悉本公司的业务流程。作为实施顾问，对于客户提出的种种需求，我们要能本着咨询的角度，提出哪些是关键问题，如何分步骤的解决客户中提出的问题，不要为了一些辅助的功能而影响企业的信息化进程，更不要将自己的主要精力放在一些非理性不科学的问题上[3]。

3.4 系统建设阶段

3.4.1 基础数据准备的风险：基础数据的准备存在着盲目性的风险。该公司员工对基础数据没有概念，不知道收集哪些数据，导致收集工作混乱，延长项目进度。在基础数据准备中，主要是收集以下数据：①物料数据：包括BOM结构数据、工艺流程的数据。②外部实体的数据：原材料供应商、客户数据。③内部机构和人员数据：包括组织、结构、工作、职位和人员。④财务数据：财务科目表、其中不仅需要一级科目，而且需要分类核算所需的二级、三级科目等。

3.4.2 二次开发的风险：现在的ERP项目基本上都需要进行对系统的二次开发，但是由于软件自身的集成性不高，导致进行了二次开发以后，系统运行不稳定，甚至没办法实现集成，满足不了客户的需求。即便是有些ERP项目实现了二次开发，当ERP软件进行升级时，也有可能会造成原先二次开发的程序在新版本下不能使用的情况。我们在进行二次开发前，要做认真的分析对比，具体要把握以下原则。①不要通过修改软件适应企业的原有的业务流程。②避免修改核心代码。③如果有必要进行二次开发，那么在二次开发中改动不要过大。

3.5 切换准备阶段

3.5.1 人员更换的风险：由于该公司管理过于随意，项目启动以后，其内部实施人员经常变动。这种情况的风险分析是：不能完成项目工作计划所赋予的任务，对公司内部环境的不了解，对生产工艺、业务流程的不清晰，会造成后面工作的风险加大，从而影响项目的进程和成本。实施解决对策：将工作任务分解到足够小，比如说每个生产工艺由固定的人员完成，这样使有关人员可以在完成任务后离开项目小组规范企业管理制度，根据项目工作计划，严格控制项目小组人员的变动，如有变动事先应得到项目负责人和实施顾问的认可。

3.5.2 期初数据准备的风险：期初数据的准备主要存在不准确的风险。人工的疏忽是期初数据收集的最大风险来源之一。而且由于该公司的内部管理比较混乱，尤其在生产管理上，因此无法收集到准确的数据。此外，在短时间内完成数据的收集，没有统一的格式也会影响到收集数据的准确性。对于动态数据准确性的保证，需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。

3.6 系统切换阶段 数据导入的风险：公司的系统切换过程是手工到新系统的转换，因而采用手工输入法进行数据导入，这样容易发生因操作错误而导致数据不准确，虽然这些人为造成的数据错误在系统中可以修改，但随着数据错误的不断增加，修改的工作量也就随之加大，则会影响ERP实施进度。系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业业务长期运作，不间断，往往会将手工操作与新系统同时并行一段时间，这必将导致他们的工作量大幅度的增长，而选择适合的切换时机则会降低这方面的风险，比如选择“五一”或“十一”长假进行数据导入。

3.7 持续支持阶段 终止风险：系统上线以后，该公司的领导层将项目的验收作为项目的终止，以为这样就已经信息化了，如果就这样终止，则会缺少持续运行的制度，缺少项目总结，容易造成系统混乱，甚至可能阻碍企业的正常运作。因此需改变企业的错误观念，使他们能够意识到上线支持、做好维护支持管理工作是规避终止风险的首要任务。主要维护工作包括：硬件和网络的维护、数据库的备份、安全性设置等。

4 结束语

ERP系统，可以说是当一个企业发展到一定阶段的对企业管理、成本控制的必然需求。随着企业自身业务系统的完

善，必然对每个业务流程提出了更高的要求，其根源是企业各部门间需要信息最准确、最快速的横向、纵向交流沟通，使每个部门发挥其最大效率。实施ERP能给企业带来无穷的效益，但是其中效益与风险是并存的。任何一个准备进行ERP项目的企业都应该具有风险意识，只有正确认识风险，严格控制风险，进而有效地降低风险，才能确保ERP系统成功实施，这也是企业真正实现信息化的保障。

参考文献：

[1]闪四清.ERP系统原理和实施编著.清华大学出版社.2006.

[2]罗耶（美）.项目风险管理：一种主动的策略.机械工业出版社.2005,7.

[3]张文.ERP、CRM企业实施案例.清华大学出版社.2003.