从沃尔玛谈我国非公经济的持续发展

摘要：本文在阐述非公经济企业产生及运营的基础上，以沃尔玛为例着重分析了沃尔玛发展壮大的4个关键点，揭示了沃尔玛的强抗风险能力与企业的核心竞争力，为我国非公经济的发展提供有益的借鉴。

关键词：非公经济抗风险能力沃尔玛

我国非公经济从人们追求“一大二公三纯四统”的形势下走到今天历经艰辛，正迎来更加广阔的发展空间。十七大报告明确提出“两个毫不动摇”，即“毫不动摇地巩固和发展非公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展”，可以相信，随着改革的深入和中国国际化进程的加快，未来非公经济在我国经济体制中地位将进一步提高，产业结构与区域结构将得到进一步优化，经营管理水平与发展环境将将得到更大程度的提升。

非公经济在我国经济发展过程的表现出来的重要性已经不言而喻，那么，如何从微观层面具体地推进非公经济成长，帮助非公经济体在新形势下快速、健康、持续发展则是政界、学界和企业界共同的责任。本文试图通过对世界典型民营企业、国际化巨头企业、当今世界零售业之王沃尔玛发展壮大的关键要素谈谈我国非公经济如何快速、健康、持续发展。

一、非公经济企业产生及运营分析

非公经济企业是一个经济组织，它不是原本就存在的，而是市场经济的产物，而产生这个经济组织的基本条件有两方面：一是政府的政策、法规，比如国家决定由计划经济转变到市场经济，这是企业产生的首要前提；二是在社会中有人响应政府的政策、法规，并且有一定的资源、资金进行投资。当这两点都具备的时候就有了资本投入，或者我们按照系统结构模型称之为输入，就产生企业。

国家在自由市场经济中出台的相关政策法规为企业的成长创造条件，从而为企业营造了一个相对良好、不断提升的外部运营环境，在这样的外部环境和政策支持下，自然人可以投资创办企业，企业可以作为一个独立的法人自主运营，越来越多的企业个体构成了当前整个的市场经济形态。企业在市场经济中的出现是因为有了政策、资金等输入，成立后的企业必须盈利，它的首要责任就是向社会输出利润。经济学中，特定企业的每股收益乘以企业利润收益率(PE值：某种股票每股市价与每股盈利的比率)就能反映出该企业近期的市场表现和发展前景。

当然，企业作为一个社会实体，在国家的体制、政策下通过自主经营向社会提供的输出除了最首要的利润价值创造以外，还需要承担一定的社会责任，产生可能影响其他企业的企业文化、经验总结等，这些都属于企业输出的一部分。

在这里，无论是国家出台的体制、政策还是企业产生的利润、承担的责任等，我们都将其定义为企业运营的外部环境，当我们明确组织的外部环境之后就要转入企业内部运营管理，这里将成为企业强本固基的关键。

我们知道，一个企业成立并确定发展目标开始投入运营后，无外乎是将企业的运营分为业务流程外包和自行设计研发。企业管理者在企业战略下首先需要的是设计组织架构，包括看似并行的研发部门、销售部门、人力资源部门、财务部门等等。在这里我们需要关注的是，根据系统论，不同的部门都应该有输入、输出的，严格上说是闭环运营的，所以一个企业的组织在实际运作过程中是串行而不是形式上的并行，一个组织内运营的关键是一个部门与另一个部门之间的输入输出是否一致?

现实情况中，可能每一个部门自己很清楚自己的角色，研发部门做产品，销售部门做产品销售，服务部门做好售后服务，但是一个部门很有可能不清楚自己的输出是不是有效的输出，换句话说，根据系统运行闭环的逻辑，一个部门的输出应该是下一个部门所需的输入，这样不管是10个部门还是5个部门，他们之间的输入输出应该是环环相扣的。管理面临的重要问题在于“应该”而不是“现实”，将“应该”(should be)转为“是”(be)，就成为我们的管理要在战略下解决的关键。

当我们进一步走进微观视野，我们会发现，企业中每一个部门内又分为不同的角色，每个角色也有输入输出，而且理想的输入输出也是根据战略分解到每一个角色的工作中的。在现有工作方面，如何通过细节精确定位每一个角色，理顺流程，每个人之间协同工作?面对繁杂的工作，管理者要考虑的是将工作简化，否则就会深陷其中。因此管理者做好管理关键是要做好3件事情：一是干什么?二是怎么干?三是干好干坏与角色的关系，也即定义干好的标准。

以上所述的企业日常运营管理是一种渐进式量变的管理，需要分工与协作，需要沟通与交流，需要计划、执行与控制。基于以上思考，我认为，任何一个组织进行的运营管理都包括3个方面，即投资管理、基础管理和机遇管理。我对这3方面的管理切分不是基于通行的学科划分的，而是基于长期的企业管理实践得出的。以上关于非公经济企业产生及运营的图示如下。

作为一个非公经济实体，要做好以上各方面可不是一件容易的事情，涉及到企业从出生到死亡的方方面面，战略、投资、商业模式、内部管理、预算、绩效管理等等。简单地总结则是如何通过人将财、物结合起来。那么，在信息化技术进程日益加快的今天，非公经济企业必须要学会如何整合各种现存资源而不是自己去创造资源来为自己发展所用。通过笔者对沃尔玛的研究发现，沃尔玛能够成为今天的零售帝国企业，就是在运营管理的过程中充分调动整合了各方资源，并且将这些资源的排列组合进行最优，释放出了最高效率。

二、沃尔3-5在运营管理中的几个关键环节

沃尔玛是一家什么样的企业?我们可以给出很多答案。沃尔玛也是一家非公经济企业，它是由一个人从经营杂货店开始一步步发展到今天的。

2009年4月30日，美国总统奥巴马正式宣布美国第三大的汽车制造厂商克莱斯勒破产。同时，一大批大家耳熟能详的世界知名企业开始进入破产程序，花旗、高盛、摩根斯坦利这样的巨型企业也纷纷遭遇金融危机冲击。可是，金融危机形势下，沃尔玛一个月能够在14个国家新开26家商店，继续呈现出高速发展的态势，如今沃尔玛在全球商店总数有7,899家，解决了全球近两百万人的就业问题，早在1999年就成为了世界上员工总数最多的公司。截至2009年1月30日，沃尔玛的销售额达到了4,012亿美金，即使在2008年全球金融危机席卷全球之际，仍然保持了7.2％的销售增长，增长额就相当于270亿美金。当然了，这也不是说零售业在金融危机面前都不受影响。从1962年创立至今，沃尔玛历经了70年代世界性的经济大萧条、两次石油危机，历经了内部的连锁店掌控危机、工会危机、偷盗危机、资金危机、高管集体跳槽危机、供货危机等数次重

大危机事件，创立30年后，在沃尔玛创始人Sam Walton辞世的1992年，沃尔玛没有因为人的原因而影响企业的整体运转，相反却在这一年打败了零售业鼻祖西尔斯，成为了零售业的老大。在金融危机下，我们国内的一些大型超市比如世纪联华等也开始缩减规模，2009年5月1日，世纪联华北方明珠店停止营业，店长徐志刚称，该超市停止营业的主因是亏损，2008年亏损达1，800万元，加上无法应对地区市场环境的无序化竞争根本就无能力维系经营。

那么，是什么成就了沃尔玛的强抗风险能力，沃尔玛这家企业的核心竞争力到底是什么?沃尔玛在运营过程中的哪些方面能够为我国非公经济所借鉴?根据我的研究，得出沃尔玛持续发展壮大的几个关键点，我们将其中国特色化之后分别是，第一，企业生存期，发展战略路径选择以乡镇为根据地；第二，企业发展期，运营过程中整合资源建立统一战线，实现利益共同体最大化；第三，企业能力强化过程中服务至上，始终以顾客为纲，切实履行“为人民服务”的承诺；第四，以信息技术为纲，实现企业的体系化管理运营。

第一，以乡镇为根据地的发展战略路径选择。1945年的美国经济已经很强大了，零售业已经相当的发达。在美国基本有两种形式的零售业，一种是大型的百货商店，还有一种是小的连锁杂货店。当时的知名公司就有西尔斯、凯马特、彭尼、伍尔沃思，这些公司实力强、资格老。并且已经瓜分了美国整个零售业的主要市场。关键的是，它已经与商品生产的厂商，比如像宝洁，形成了固定的供货关系。SamWalton在现实面前做出果断决定，选择到一万人以下的小镇，而且首先要做的还是加盟别的连锁店，借助大企业的品牌力量来渡过企业生存期，然后再谋求发展，走农村进入城市的道路。从1945年开始到1962年，Sam Walton手中有15家本·富兰克林杂货连锁加盟店，待Sam Walton初具实力和规模后，1962年在美国阿肯色州的罗杰斯开办了第一家叫沃尔玛的折扣店。1983年，Sam Walton开始在俄克拉荷马州的中西部都市开了第一家SamWalton的会员店，开始挺进都市了，但是这时候他还是在市郊开店。1990年实力已经相当强大的沃尔玛就到了都市的市中心开店，1992年沃尔玛挺进海外，进入墨西哥市场。我们可以看到，作为一个自主创业者，Sam Walton并不是没有将企业做大做强的梦想，但是他为了实现梦想，自知初期实力不够，采用迂回的战略路径选择最后实现了目标。作为我们国家的非公经济企业，特别是初期的创业者，一定要清楚，实现目标的方式有很多种，在市场竞争日益激烈的今天，生存是一个重要考验，如今，很多创业者选择了不在一线城市，到二线城市甚至到农村去发展自己，去实现自己的梦想，这必然是大有可为的。因此，无论是创业者还是我们的中小企业，要实现发展都要静下来深思一下创业发展的三要素，那就是我们自己干什么?在哪里干?以什么形式干?

第二，企业发展期，运营过程中整合资源建立统一战线，实现利益共同体最大化。我们提出，作为一家非公经济企业，打败自己的不是外界力量，打败自己的只有自己，如何不被自己打破，首要的一步是在企业内部建立一个强大的统一战线，建立一个利益共享、责任共担的利益共同体。Sam Walton创立的沃尔玛之所以能走到今天，仅仅是因为Sam Walton创业之时选择正确吗?不，企业发展定位仅仅是重要的一环，企业不断壮大的关键因素，还有高管团队、员工队伍的建设。在企业进一步发展的时候，建设内部团队无外乎精神和物质两个方面。精神上，建构统一的文化、树立共同的目标而为之奋斗，但是，从人性的角度来衡量，仅仅依靠精神是不足以有团队的，没有精神的团队是注定短暂的。为了达成更大的目标，在基本共识下最早还是要实现利益共享。

Sam Walton开第一家商店非常顺利，后来就开始做更大的梦了，他想到别的小镇上再开一家店，但是一个人不能两地跑，于是请弟弟巴德做新店店长，除正常的工资，报酬外加新店利润的1％。在1952年，这一激励方案在当时的零售行业可谓开了先河，为人之所不为，但是新店取得了巨大成功，SamWalton看到了将杂货店不断壮大的希望，于是请更多有能力的人担任新店店长，如法炮制，利益共享、财散人聚，店也就能越开越多了。不仅如此，在经历过一次新店员工罢工之后，Sam Walton吸取教训，认识到了只有管理人员是不行的，员工也应该成为沃尔玛的一份子。想明白了这个道理，Sam Walton毅然决定，在沃尔玛“消灭”员工，将所有的员工变成合伙人，同时他大幅度提高员工的工资，还让员工能分到企业的利润。在美国那个时代，投资者获利分红是天经地义，员工只能够凭劳动有收入，但Sam Walton疯了，他让所有的员工都享受公司的利润。员工不再叫员工了，改叫合伙人，从此员工都是沃尔玛的主人了，除了正常的工资、奖金外，每年都有丰厚的红利，到退休几十万的美金。员工还可以每年将部分的红利低价购买公司的股票。一个没有员工的沃尔玛从此横空出世，所有人工作激情提升、把沃尔玛的事当作自己的事，外界力量如何击垮这样一个内部铜墙铁壁的组织。沃尔玛建立内部统一战线的做法，已经得到了很多企业的认同，比如松下后来采取的“恒定利润法”等等。我们很多民营经济企业家，创业是为了发财，赚来的钱都装进自己的腰包里，不知道资本只有转化为无形资产后才能够形成最大的效益，Sam Walton将效益的一部分转化为员工热情、主人翁认同感，这就是将金钱转换为无形资产的一种做法，这值得民营企业家思考，我们的企业在发展过程中如何通过资金等建构自己的无形资产，进而为企业创造更大的利润。《道德经》里说，“如欲取之，必先予之”说的就是这个道理，企业要发展壮大，整合内部资源，实现利益共同体最大化才能够强大企业。

第三，企业能力强化过程中服务至上，始终以顾客为纲，切实履行“为人民服务”的承诺。今天，我们很多企业有一句服务口号，那就是“顾客是上帝”。其实我们更多的人只是将这句话作为口号、幌子，到了关键的时候就会忘记。什么是关键的时候呢?比如分利时，这时顾客就是顾客，利润都是我的。沃尔玛将员工作为合伙人之后，企业内部人人心往一处想，劲往一处使，但是能做到上面这些的也不只有沃尔玛，现在我们很多企业都做到了这些。为何我们发展没有沃尔玛快呢?发展如此快的关键在于沃尔玛对待顾客的独特方式，那就是“沃尔玛没有顾客”。沃尔玛没有顾客，那消费者去沃尔玛购物不是顾客是什么?消费者不是沃尔玛的顾客，

也不是沃尔玛的上帝，而是沃尔玛的老板。Sam Walton提出，沃尔玛对自己的定位是帮助消费者打工。自己获得自己的劳动所得外，好处全部给老板消费者。

正是基于这一考虑，沃尔玛才有了天天低价做法。作为非公经济企业，包括公有制企业，是不是能够做到这一点，是不是在按照传统经济学上的理论在粗放地理解企业利润最大化?从而一味地追求自身利润最大化，使客户利润最小化。其实这样做企业不会死亡，但是不会壮大，更不可能成为一个像沃尔玛这样横跨世界的企业。有一个小故事，在Sam Walton刚成立不久，根据天天低价的原则，店长将一双水鞋定价1.98美元。这个价已经比同城其它的店便宜20％了，但是，SamWalton却不同意。为什么呢?这双鞋的进货只有1美元吗?按照规矩，对外只能卖1.3美元，为何要卖1.98美元。店长说，我们已经比别人便宜了。Sam Walton却说，这不行，我们要将谈下来的好处全部给顾客，给老板，而不能私留。就这样，从小镇开始，靠着一个别人闻所未闻的招数出奇制胜，到1992年的时候，Sam Walton奇迹的般使沃尔玛成为了一棵傲视群雄的参天大树。但是1992年这一年，也成为了沃尔玛零售帝国的分水岭。因为在这一年沃尔玛的创始人Sam Walton去世了。但是创始人的去世并没有影响沃尔玛的发展，因为在实现以上3个方面的时候，沃尔玛还练就了掌控企业全局的本领，实现了机器化的体系运营。

第四，以信息技术为纲，实现企业的体系化管理运营。苹果公司的总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下3家，那一定是微软、英特尔和戴尔。如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然是一个玩笑。大家都知道，沃尔玛虽然是零售企业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。但是沃尔玛对信息技术执着的追求，却是有目共睹的。也正是因为如此，沃尔玛低成本的策略才屡试不爽，沃尔玛承诺天天低价的原则才持续至今，沃尔玛在同行奋力竞争面前才岿然不动、应对自如。那么，零售企业与IT技术有什么关系?沃尔玛这家个体经营的小杂货店是怎么通过跨行业、跨领域整合资源进而练就自己竞争优势的?

在第一部分，笔者在非公经济企业产生及运营分析中明确提出，企业管理关键是要做好3件事情：干什么、怎么干和干好干坏与角色的关系，也即定义干好的标准。通过这些要素的精确定义，就能够实现输入与输出的一致、实现过程与结果的一致，从而降低企业成本、提升企业竞争力。这几方面看上去很简单更为很多人所不屑，实则不然，要做到这一点非常难。沃尔玛公司为了确保低价、为了实现物流配置产品库存的管理，能够做到随时知晓全球各个商店的货品数量。这一切都源于沃尔玛善于与时俱进、善于及时利用先进的技术为我所用。

1957年，沃尔玛经营最好的拉斯金分店遭遇了一场龙卷风，损失惨重，远在千里之外的Sam Walton赶到之时看到的只是一片废墟。就从那一次开始，沃尔玛与高科技手段紧密地结合在一起。Sam Walton决定，要用为数不多的利润购买一架飞机，目的就是为了穿越与各个店铺之间，及时了解各个店的情况。随着分店越开越多，飞机进一步变成了勘察新店开设地点的最好工具。从空中来勘察地势，沃尔玛大约比其它的连锁店要早十年。找到了许多理想的、适合开商店的地方。有了飞机从空中还可以看作交通流向、城市和乡镇发展的趋势，还可以评估不同地区的竞争情况。然后根据这些收集到的情况，再制定出自己商店设在哪里。Sam Walton从空中俯视地面，他常常亲自考察地点。一旦找到一个合适的地点，他便着陆，查出地产的主人，并与他马上去谈土地的买卖事宜。这就有力地加速了沃尔玛的扩张步伐。

1979年第二次石油危机困扰着美国。美国的经济发展受到了影响。这时沃尔玛它已经有两百多家商店，近两万名员工，一年有9个亿的销售额。面对危机，所有企业都在节衣缩食。没有想到沃尔玛又出新招，宣布从美国休斯公司购买通讯卫星!9亿元的零售商店，按照Sam Walton的利润控制水平，一年的水平也就6,000万美金，发自己的通讯卫星，这不单是购买一颗卫星那么简单啊，还有大量的控制，计算机配套，而且要三五年以后才能用的上，总计要七八亿的投资，这样的举动，成为当时的一大笑料。那时候世界上也没有几个国家能有卫星。但正是这颗卫星，确保了沃尔玛全球商店最及时、最敏捷的信息沟通，帮助沃尔玛解决了：第一，品种齐全；第二，质量好；第三，价格低；第四，商店和顾客之间的距离近、服务优质这四方面的问题，一家企业做到了这四点，赢利还是问题吗?

到了2000年，沃尔玛已经在世界各地有了许多的分店。包括在中国，我们进沃尔玛一眼看去是长长的等待付款的客户。对这种现象，Sam Walton的继承人Robson Walton开始着手解决购物排队的问题，由此沃尔玛决定采用无线射频设备的技术(我们也把它称为电子标签)，这项技术能一次将一个购物筐中所有商品一次。性地读出来，从而极大节省了时间、提高了效率，配合无线卫星，很快就建立起了全球最大的供应数据库。

如今，全球的沃尔玛销售的商品品种有10万多种，7,899个店，每天销售75亿人民币的货物，每天又有7,500万人会光临沃尔玛的商店，同时还有上万家的厂商在供货，200万的员工在工作。你说这么大的一个庞然大物，沃尔玛能做到忙而不乱。每天时时刻刻的钱货清楚，利润当天就知道。因此，沃尔玛是一个什么商店?沃尔玛是一家商店吗?不是。沃尔玛到底是一家什么公司呢，它靠什么在发展呢?它靠什么在挣钱呢?我告诉你，沃尔玛它不是一个普通的商品连锁店。我认为沃尔玛它之所以有这样的意见，他完全是一个高科技的公司，一个完全的信息化的公司，它玩转的是信息。

三、结语

我们国家的改革开放已经30年，30年来，很多沿海企业已经开始觉醒，采用了很多先进的技术手段与自己的企业相结合在一起，从而提升了企业竞争力，真正实现了企业的现代化发展，实现了企业节约高效的转型，但是我们国家依然有太多的企业，太多的非公经济体还在延续传统的管理模式、发展模式，在中国进入WTO后世界经济越来越一体化的趋势下，非公经济企业如何在走过生存期后立足于未来发展是我们不得不面对的重大课题，如何从内部体制、技术、管理各方面提升企业能力，希望通过对沃尔玛的分析能够对广大非公经济企业起到启示的作用。

本文作者：

栾润峰民建中央企业委员会副秘书长、金和软件董事长兼总裁

责任编辑：尚可