施工项目成本控制分析

陈 达 孙友态

摘要:建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节.本文将对这一问题进行论述,以便在企业的生产经营中起指导作用。

关键词:施工项目;成本控制;开源;节流

1 施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中,对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正可能发生的偏差,把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内,以保证降低成本目标的实现。其目的是通过成本管理的各种手段,挖掘各种降低成本的能力,合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加收入,提高对工程项目成本的管理水平,创造较好的经济效益。为此,我认为在项目成本控制中要遵循以下原则:

1.1 全面控制原则

全员控制:施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级,也与每个职工切身利益有关。因此,施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时,各部门、各单位和个人都要肩负成本责任,把成本目标落实到每个部门乃至个人,真正树立起全员控制的观念。

全过程控制:施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此,项目成本形成的全过程(从投标到中标后的实施及竣工验交)都要有成本控制的意识。在投标阶段,做好成本的预测。签好合同;在中标后的施工过程中,要制订好成本计划和成本目标,并采取技术和经济相结合的有效手段,控制好事中成本;在竣工验收阶段,要办理工程结算及追加的合同价款,做好成本的核算和分析,使施工项目成本自始至终处于有效控制中。

1.2 开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析,以便及时发现成本节、超的原因;另一方面,加强合同管理,及时办理合同外价款的结算,以提高项目成本的管理水平。

1.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段,成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解一——目标的责任到位和执行一——检查目标的执行结果一——评价和修正目标。从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。只有将成本控制一个良性循环中,成本目标才得以实现。

1.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任,从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实,责任人应享有一定的权限,'即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支,如何开支和开支多少,以行使对项目成本的实质控制。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

1.5 节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作:一是严格执行成本开支范围,费用开支标准和有关财务制度,对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益,向技术要效率,确保成本目标的实现。

2 成本控制措施分析

施工阶段成本控制分为事前控制、事中控制、事后控制。应从组织、技术、经济、合同等方面采取措施,实现成本的有效控制。

2.1 采取组织措施,控制工程成本

首先要有明确的组织结构,有专人负责和明确的管理职能分工。建立以项目经理为核心的成本控制体系,项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责。其次,要建立项目成本管理责任制。项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,有时工作责任已经完成,甚至还完成得相当出色,但成本责任却没有完成。因此,应该在原有职责分工的基础上,进一步明确成本管理责任,使每一个项目管理人员都能认识到,在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算。

2.2 采取技术措施,控制工程成本

依靠科技进步,通过技术比较、经济效果分析、评价,正确处理技术进步与经济合理之间的对立统一关系,寻求较为可靠的方案,把控制成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。如施工前认真组织图纸会审和设计交底,组织学习操作规程和技术标准,编制质量保证措施、安全保证措施。根据设计说明、施工图纸等有关技术资料,对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施进行认真的研究分析,制定出具体明确的施工方案。

2.3 采取经济措施,控制工程成本

项目成本的组成包括直接成本和间接成本。分别将直接费和间接费层层分解,量化到管理和施工的每一个环节和每一个工序,使施工过程中每一个岗位的成本责任清晰、利益明确。

直接成本的控制。直接成本的控制是成本控制的关键。直接成本要从工、料、机等方面加强控制,按核定成本,落实到分部、分项工程和责任人,结合国家、地方的有关定额和企业内部文件,制定出切实可行的考核标准,严格考核,奖罚分明。①合理调配人工,降低人工成本。对人工费的管理,就是对用工数量、质量的管理。施工中严格按照施工网络计划中的时间安排,使工程如期进行,充分利用各项工作的机动时间,更好地运用和调配人力,节约人力。另外,要对工人进行定期培训,让工人熟悉现行规范,掌握新设备、新材料的使用知识,避免施工过程中返工及浪费现象的发生。②降低材料成本。材料成本在整个项目成本核算中比重最大,一般可达60%以上,而且有较大的节约潜力,降低材料消耗是降低项目成本的关键。节约材料费的途径十分广阔,主要有:节约采购成本,选择质量好、价格低、运费少、信誉高的供应单位;认真进行计量验收,如供应商不按质、按量供应,要对其进行索赔,实行材料限额领料制度,材料消耗实行节奖超罚;改进施工技术,推广新技术、新工艺、新材料;加强现场管理,合理堆放,减少倒运次数,减少损耗等。③提高机械利用率,降低机械成本。随着社会化、生产机械化程度的提高,机械化生产在施工中逐步得以运用,特别是那些规模较大的工程,如高层及超高建筑、大型钢结构及设备吊装等工程,其施工过程所需机械的费用很高,施工单位应加强对所用机械的分析,确定是由企业自行购置还是租赁,是租赁的要加强施工组织与协调,减少大型施工设备在施工现场闲置时间。

间接成本控制。对间接成本采用分解指标、归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系,但必然发生。只有将间接成本进行分解,制定出各项费用指标,科学管理,减员增效,精干管理层,压缩开支,最终实现间接成本的降低。如办公费、招待费、差旅费、通勤费等,可以参照以往工程实际支出数据资料,采用包干使用、内部调剂平衡、控制总额的方法。

2.4 加强质量管理,控制返工率

施工中严把质量关,做到质量管理精细化:把标准关,干标准活,做标准事,杜绝返工、返修现象发生。

2.5 加强合同管理,增创工程收入

深入研究合同内容,把合同规定的“开口”项目作为增加工程收入的重要方面,施工中要重视合同以外内容的签证,善于收集各种有利于自己的资料,并及时提出索赔方案,并避免被对方索赔。

3结束语

在工程竣工后,对项目成本进行全面分析考核,把人工费、材料费及机具费用所占比例列清,与原来计划成本相比较,分析超减原因,并根据结果评价项目管理工作的得失,写出完整的总结报告,为成本管理各环节提供必要的数据和资料,并为下一个项目成本控制提供必要和有益的参考。