全球生产网络下中国外贸企业的战略转型

　　[内容提要] 全球生产网络的发展改变了传统外贸企业的生存和发展环境。当前，中国传统外贸企业正在进行角色转变，谋求战略转型。本文分析了中国传统外贸企业战略转型的必要性，阐明了其战略转型的方向，并概括论述了战略转型的三种模式。
　　[关键词] 全球生产网络 外贸企业 供应链管理
　　中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1007-1369(2008)2-0100-06
　　
　　在新的国际分工体系下，垂直分工向水平分工和混合分工的过渡使得世界各国的生产活动不再孤立地进行，而成为全球生产网络的有机组成部分。跨国公司在建立全球生产网络的过程中逐步建立了公司内国际分工体系，形成了相对封闭的公司内国际市场。全球生产网络的发展改变了传统外贸企业的生存和发展环境，当前，中国传统外贸企业正在进行角色转变，谋求战略转型。
　　
　　中国传统专业外贸企业的角色
　　
　　中国专业外贸企业的传统经营模式就是充当上下游之间的中介代理，即代理中国客户进口或出口产品，代理国外客户在国内采购或者销售。通俗的说，中国专业外贸企业就是产品“二传手”，“左手拿到订单，右手就把订单交给制造商”“(如图1所示)。专业外贸企业的利润就来源于左右手倒手过程中所赚取的佣金或者差价。这一经营模式曾经在中国对外贸易中发挥了重大作用，专业外贸企业也凭借手中的外贸经营权和客户信息一度获得丰厚的利润。
　　
　　中国专业外贸企业作为进出口供应链中的一个环节，这些环节进入门槛较低且增值较少，丰厚的利润吸引越来越多的进入者，从而造成了专业外贸企业以价格竞争为主的恶性竞争局面。在专业外贸企业的经营环境发生变化之后，这种矛盾更加突出，局势更加严峻。
　　专业外贸企业的产生与发展建立在两个方面的基础上：一方面，生产商和专业外贸企业通过生产和外贸的专业化分工能够提高效率；另一方面，也是最为关键的一个方面，中国在外贸经营权方面管制较严，生产商不得不将外贸业务交给拥有外贸经营权的专业外贸企业。在这种情况下，专业外贸企业仅仅充当进出口业务中的中介代理，既不真正掌握生产资源(没有生产能力)，又不真正拥有市场和客户，这直接导致了大量提供同质服务的专业外贸企业在市场中只能进行以价格竞争为主的竞争。所以不论赚取的是佣金还是差价，专业外贸企业获取的利润都相当微薄。
　　
　　中国专业外贸企业经营环境的变化
　　
　　1.外贸经营权的放开
　　2004年7月1日起实施的《中华人民共和国对外贸易法》放宽了外贸经营权限制，同时对外贸易经营者的范围也扩大至个人。这意味着任何符合条件的生产商或个人都可以根据新《外贸法》登记从事外贸经营。[1]也就是说，专业外贸企业拥有的垄断经营权优势正在丧失，甚至在一些传统的垄断性行业比如原油和成品油进口行业已是如此。中国已于2004年1月1日取消了成品油进口配额，改为自动进口许可管理方式。2005年，商务部又新批准28家非国营贸易企业拥有进口原油、成品油经营代理权，其中包括多家民营企业。[2]在拥有进出口经营权之后，只要条件具备，国内企业完全可以绕过专业外贸企业直接与国外客户从事外贸业务。
　　2.跨国公司获准建立独资采购中心
　　跨国公司的在华采购业务是许多专业外贸企业长期稳定的业务来源之一。以前，由于政策限制，跨国公司无法独立在华从事采购出口业务，必须依靠拥有外贸经营权的专业外贸企业代理采购出口。2004年2月12日商务部正式公布了《关于外商投资举办投资性公司的规定》。根据这一新规定，跨国公司可以通过设立投资性公司从事采购业务及进入物流领域。这使外商事实上可以独立在华进行采购出口业务，并可享受与中国企业同等的出口退税待遇及相关政策。IBM、沃尔玛和戴尔等许多跨国公司已经选择自建投资性公司，独立从事采购出口业务，将中国直接纳入公司的全球采购系统。这一规定的出台使得专业外贸企业不得不面对失去长期稳定客源的不利局面。
　　3.B2B电子商务及网上采购的兴起和发展
　　对于中介代理业务的专业外贸企业来说，手中掌握的客户信息和生产商信息是其赖以生存的根本。随着信息技术的发展，电子商务(B2B)在国际贸易中己经日渐重要。电子商务的发展直接拉近了客户与生产商的距离。专业外贸企业的信息优势也就难以保持。同时，许多大型跨国公司开始采用网上招标的采购方式，将采购需求信息直接公布在互联网上，通过逆向拍卖的方式由生产商竞标供货权，这一方式同样使生产商能够直接获得国外客户的采购信息，从而进一步将传统贸易链条中的专业外贸企业排除在新的国际贸易供应链之外。
　　4.人民币的升值与出口退税率调整
　　人民币对美元汇率从长远来看，处于上升状态，这种趋势必然会严重削弱以低成本、低价格为优势的传统外贸企业的国际竞争力。
　　与此同时，国家对出口退税政策的调整进一步压缩了传统外贸企业的生存空间。2004年、2007年我国连续对出口退税税率作了向下调整，这种连续调低使得我国大型外贸企业依赖政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。因此，我国外贸企业在垄断和政策保护的空间下形成的发展战略，将在新的竞争环境中受到严峻的挑战，战略调整势在必行。
　　
　　中国传统外贸企业战略转型的方向
　　——供应链管理者
　　
　　供应链是由原材料和零部件的供应商、产品的生产商、销售商组成，每一个企业是供应链上的一个节点企业。供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。
　　供应链管理是企业为了逐步适应动态变化着的竞争环境而演化出来的一种战略管理模式，而供应链等纵向一体化经营战略思想的形成过程包含了大量的战略管理的思想。作为连接国内和国外两个市场的重要环节，专业外贸企业更应该立足于全球供应链制定自身的竞争战略。专业外贸企业的供应链管理战略思想的实质就是把外部资源虚拟化，摆脱中间商的尴尬地位，从供应链过程而不是从市场结构中寻找动态的竞争优势、动态的长远利益。专业外贸企业实施供应链管理战略有助于更新经营模式，实现战略运营，提高出口商品的利润空间、供应能力和竞争力，强化在全球供应链中的地位。
　　实施供应链管理可以有效降低交易成本。随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易更加频繁，降低交易成本己经成为一个有决定意义的任务。供应链管理的实质之一就是专注于核心业务，把非核心业务外包出去。对于各类业务，公司应该根据能力种类的独特性与企业的内部能力之间的关系在战略上进行选择。如图2所示：
　　
　　中国传统专业外贸企业战略转型的模式
　　
　　外贸企业的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，结合自身优势，以向客户(零售商)提供增值服务为导向，实行经营模式再造。因此，外贸企业的战略调整应该首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，将原有的价值链打破并重新组合，从中占据有利于自身的产业定位。[3]
　　从供应链的角度看，传统外贸企业想要做好转型，不外乎重新思考自己在供应链中的定位，以及在现有位置上如何做好供应链管理，降低成本，提高服务水平。关键的问题是企业需要认清未来趋势和自己的核心专长，确定战略目标和有待提高的能力。通过不懈努力，逐步实现转型。具体可以有以下一些模式。
　　1.产业附加值提升型供应链管理
　　产业附加值提升型供应链管理有向前和向后延伸价值链两种途径，向后延伸价值链是外贸企业提高竞争力的有效方式。从可向后延伸的几个环节来看，市场调研是中国外贸企业目前薄弱的环节，但却是提升能力所必需的环节，对寻找客户、寻找供应商有重大作用，且资金需求相对较少；设计、打样是外贸企业获得不可替代地位的关键，要在此环节获得真正的竞争力需要较大的资金投入；原辅料采购是提升竞争力的重要环节，资金需求相对较少。
　　
　　产业附加值提升型供应链管理模式主要应用于传统制造业产业。如服装、鞋帽、工艺品、玩具等产业，外贸企业主要发展产品开发设计能力，增强企业综合竞争力。这种模式中，外贸企业将系统资源集中于自己的核心业务(该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素禀赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务)，而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或代理形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。
　　(1)具有价值链某一环节优势型外贸企业转型。对于具有较强的研究开发新产品能力的外贸企业可以考虑向后延伸价值链，根据国外经销商反馈回来的消费者需求信息来研究设计产品，把设计的样品外包给制造企业生产来提升产业附加值。如图3所示：
　　
　　目前，大多外贸企业多是通过各种形式吸引外商到国内来订货或通过国外展览吸引外商订货，并由外商承担售后服务。这种方式的优势在于销售服务费用较低，但外贸企业大多只扮演中间商的角色，没有自己独立的销售及分销渠道，无法直接控制和了解市场，也无法得到及时的市场反馈信息。这对外贸企业的长远发展是极为不利的。如果企业转型前向整合进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，同时直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格，增强产品的市场竞争力。同时，由于直接接触市场，可得到一手的市场信息，对及时改进、更新产品大有裨益，使自己在竞争中始终保持主动地位。
　　为此，外贸企业可以考虑采用商品出口境外代理的形式来提升价值链的效能。所谓“商品出口境外代理”主要有两种形式：一是设立境外子公司，为建立营销和服务网络在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商代理经营本企业商品和提供售后服务。二是委托当地商人作为经营和服务本企业商品的总代理，并由他在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商代理经营本企业商品和提供售后服务。具有国外渠道优势的外贸企业可以绕过国外经销商，直接跟零售商交易，减少了中间环节，提高了利润。如图4所示：
　　
　　对于同时具备开发设计产品能力和国外销售渠道优势的外贸企业来说，既可以向后延伸，也可以向前延伸产业价值链，并获得更多的产业附加值。这种类型的外贸企业可以自创品牌，根据产品的类别选择国内与国外市场，形成自身的核心能力。
　　(2)具有某一产品贸易优势的外贸企业转型。对于具有某一特别产品贸易优势的外贸企业，其转型的方向是专业服务型代理公司，在进行产品进出口贸易的同时，提供专业技术服务。这要求外贸企业强化“一专多长”，围绕价值链的一个环节，整合多方资源，形成独特优势。小型外贸企业由于规模小、变化快、适应能力强，可以考虑按照这种方式转型。实施转型，要改变过去以产品为焦点的代理制营销模式，营销理念要上升为以客户为焦点，引导客户需求，提供服务价值，进而形成独具特色的专业化服务模式。例如，中国石油技术开发公司属于从事石油机械设备及材料配件出口和海外技术服务的国有专业外贸企业，它向客户出售大型钻机的同时，又根据客户需求为用户提供录井、测井、采井、完井、采油等一系列流程方案的设计、设备的销售及售后服务，可以为用户提供一揽子解决方案，改变了过去只是单纯卖设备的简单买卖关系，而是通过实行专业化服务，成为专业化服务型外贸企业，赢得了市场和客户，实现了发展。
　　专业服务型代理公司转型，会促进外贸企业专注于某一专业的产品领域，扩张其营销网络，建立健全国内国外双向代理职能，形成某一领域的垄断优势，在对外贸易中发挥拾遗补缺的作用，最终目标是专门商社。
　　(3)不具备价值链某一环节优势的外贸企业转型。对于自身不具备研究设计和渠道优势的中小型外贸企业来说，其功能转型的方向是专业外贸代理公司。专业外贸服务代理公司是代理生产或订货企业办理进口或出口业务的外贸企业。此类外贸企业一般从事的是间接代理，即代理人以自己的名义签订合同，合同权利义务由代理人对外承担，代理人与被代理人之间的权利义务由委托代理合同确定。中国外贸企业要向专业外贸代理模式发展，必须要考虑以下的条件因素：①外贸服务代理公司商品的范围应主要包括技术密集型和资本密集型的商品，专用性的或有售后服务的通用性商品，这种商品选择范围是由外贸代理公司服务特性决定的。②外贸服务代理公司的本质是提供高效和专业化的服务，这决定了代理公司的员工队伍应是少而精的，少主要指的专业范围不宽泛，精指员工在公司经营的领域是专家、能手。少而精的员工队伍要求公司在管理上实行灵活的分权制度，给予员工较大的工作自主权，设计出有良好激励作用的薪酬制度。
　　2.外国企业外包型供应链管理
　　中大型外贸企业可以尝试走实业化发展道路，承接外国企业的订单，成为外国企业的外包型供应链管理者。
　　外国企业外包型供应链管理者模式如图5所示：
　　
　　外贸企业成为外国企业外包型供应链管理者可以把外国企业的订单向国内制造企业再包，也可以建立实体企业自己生产，即向供应链的上游延伸，可以采取多种形式建立自己的货源基地，获取货源供应。具体来说可以直接建工厂，自己生产；也可以通过资本运作方式投资入股生产企业，按股比取得货源；采取战略联盟的方式，与生产厂家签署合作协议；等等。通过这些方式，外贸企业在过去只占有产业链条中间环节的情况发生了改变，已不再是单纯的代理商，而是由于涉足实业，进入了准实业化道路。通过控制货源，稳定了客户，继续了自身的生存与发展。集团公司、中国采用这种方式的功能转型，就是以整条价值链为基础，着重培育线上的竞争优势。围绕整条价值链的实业化不但可以涉足上游生产领域，而且也向下游延伸，进入了营销终端。这种转型培育了从上游生产到中间经营再到下游销售的整个价值链条，产业链条逐步完善，过去纯粹的中间代理商地位已逐步得到解脱。
　　对于涉足生产领域的外贸企业转型后的产业价值链如图6所示。
　　
　　其特点如下：
　　经营产品：以生命周期较短、类型多样的创新型产品为主。
　　业务内容：为外国企业提供从产品的完整解决方案到具体的设计、原材料采购和生产、贸易、物流运输的管理过程。
　　服务对象：为国外市场的各大中小型批发和零售商提供货源，满足大型企业和跨国公司等对非核心产品的个性化需求。
　　整合后，整个价值链的上游部分以中间商为核心，实际上，图中的中间商已不能称之为严格意义上的中间商，因为它已经成为整个产业价值链的管理者。所有的生产过程都由中间商来控制，包括各个生产商的原料采购、生产计划制定、各个生产商之间的进度衔接以及总体生产成本控制等等。
　　3.外资企业配套型供应链管理
　　外资企业配套型供应链管理是指外贸企业自觉融入外资企业的生产网络。传统外贸企业向上游生产企业整合，保持成本优势，形成规模优势的出口品种，可以考虑自己设厂生产，其余品种继续向外采购，这样直接控制制造，在成本、质量和交货期方面，会赢得更多优势，江浙地区有许多外贸企业选择了这样的转型。
　　
　　在这种模式中，对于具有制造背景的外贸企业，其在供应链当中涉及的范围就会广得多。 向上与向下同时进入多个供应链环节，实现综合性发展；一般会延展到研究设计、生产制造、国内市场的渠道以及为了吸引消费者而建立的品牌，如7中虚线方框所示。
　　
　　从供应链的角度看，要成为外资配套型供应链管理者，向上以订单的方式承接外资企业的生产任务，进入制造环节和设计研发环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场；向下进入零售环节，立足国内市场，开展直接营销；或者自创品牌，根据产品的类别选择国内、国外市场。在这个过程中，既可以选择投资建厂的方式进行实业化，也可以通过参股、联营等方式，扶植一批以贸易为主体的紧密型和松散型的工贸、农贸联营单位，稳固出口货源基地，实行产供销一条龙、贸工农一体化，利用掌握客户优势、信息优势、熟悉国外市场的优势，按照国际市场的需求，创建自己的品牌。
　　4.其他转型模式
　　对于中小外贸企业与国内实力较强的生产企业之间的联合，可以选择走“雅戈尔模式”的工贸联营。中基宁波对外贸易股份有限公司曾是一家典型的国营专业外贸企业，通过改制成为雅戈尔的控股公司，该公司当年出口创汇同比增长82.43%，纺织服装出口同比增长181%，为国有外贸企业的转型创出一条新路子。与此同时，雅戈尔公司衬衫、西服、休闲公司通过购并宁波的一家外贸企业相继成立外贸部，除获得了原外贸企业的专业外贸人员，还获得了很多的商业销售渠道，使其国际贸易取得长足的发展，成衣出口大幅增长，而原外贸企业则成为雅戈尔的一个外贸销售部门，获得了再生。
　　外贸企业实施转型，还可以考虑积极推进企业的战略性联盟，通过联合、协同、合作，进一步推进工商结合、农商结合、银商结合、商商联手，实现贸、工、农、技的结合，形成优势互补，增强竞争能力。这种模式就是把企业变为一个虚拟供应链的管理者，这需要适当的IT技术的支撑，这些技术是供整条供应链成员企业共享的，只有这样才能真正成为虚拟供应链的管理者，理想的模式见图8。
　　
　　总之，外贸企业应根据自己的能力进行价值链上的有效组合。短期来看，货源供应商可以注重基本贸易环节，拥有设计能力的贸易公司或专业设计公司(有贸易部)则可以兼顾基本贸易环节和设计打样；拥有生产能力的贸易公司可跨越基本贸易、生产两个环节；全方位贸易商(在国内外拥有一些品牌或代理一些海外品牌)可注重基本贸易环节和进口/内贸。长期来看，有可能发展的业务模式是多个环节的有效组合。如贸易物流商包括的价值链环节可以有“基本贸易环节+设计打样+进口/内贸+物流”。
　　
　　注释：
　　[1]参见《中华人民共和国对外贸易法》(2004年修订版)第二章第8条。
　　[2]参见商务部2005年第12号和第l3号公告，28家非国营贸易企业拥有了进口原油、成品油经营代理权，其中，保利科技公司、中宝纳资源控股管理公司和湖南新华联国际石油贸易公司三家获得原油进口经营代理权，其他25家企业获得成品油进口经营代理权。而且在此次获批企业名单中，有多家民营企业。
　　[3]苗春阳.制造业与生产性服务业互动发展模式创新.现代经济探讨，2007(4)：59
　　(责任编辑：张晓薇)