如何随大经销商“起舞”

　　 “如果北京朝批（北京地区首屈一指的大型商贸批发企业）不供货了，那么北京超市的食品饮料货架就会空一半。”从事快速消费品行业销售12年，京都念慈庵润饮料副总经理肖竹青用这个例子来说明大经销商的影响力。
　　在上海、广州、西安、郑州等地，快速消费品行业中已经崛起了一批对市场有着绝对话语权的大经销商。他们的渠道是生产厂家的命脉。
　　黄健翔代言的念慈庵润饮料成为去年和今年饮料界的黑马，显得格外引人注目。不过，在终端为王的时代，广告火不如铺货快。与大经销商的密切合作就是其快速占据超市货架的重要手段。有着十几年快速消费品运作生涯的肖竹青，在与大经销商合作方面总结出一些独到的经验。
　　
　　算账比喝酒更重要
　　
　　大经销商手里最重要的资料就是优势渠道。对于企业来说，这种优势渠道的获得并不是简单的关系营销。肖竹青先后在几大饮料公司里任销售高管，十几年下来积累了一些重要的经销商人脉资源。通常人们会认为，要想通过这些大经销商占领终端，只是在一起喝酒吃饭就能够搞定。实际上这是一种错误观念。
　　“算账”在肖竹青看来比吃饭喝酒重要得多。强势经销商的强势除了终端资源的把控以外，主要体现在专业性上，网络、团队、管理都是相当专业。因此，他们往往经营着多个品种。而自己的品种只有获得他的重视，对方才会对这个品种付出精力。
　　怎么让对方重视，就是让对方看到利益所在。因此，算账就显得格外重要。比如肖竹青在与北京朝批谈合作时，就是将其物流费用，商超货损，商超的各种“苛捐杂税”都细细算了一遍。拿出三个影响力比较大的超市系统进行计算，并告诉对方，这三个超市能给出几个点的额外补贴。这种计算比请他们吃饭喝酒更有效。
　　在算账中，厂商要对所有的商超里面各种税费非常清楚。每个超市系统都要将费用计算清楚。哪个一年补贴物流费用，承诺一年搞几次活动，合同费用率的支持是多少，店内促销费用，商场扣款怎么报销都要计算清楚。让经销商觉得做这个产品有着短期或者长期利益。
　　
　　合作一定是一把手工程
　　
　　有些厂家认为，只要跟大的经销商签订了合同就大功告成了。实际上，并非如此。强势经销商往往经营了多个品种，只有经销商重视自己这个品种，厂家的产品才能卖得好。怎么样让强势经销商重视这个品种，肖竹青认为，这是个“一把手工程”，也就是说，只有让对方的一把手重视起来才能做好。因为只有一把手重视了，下面的销售经理甚至到销售员才能重视。这种重视能让企业的产品在短时间内完成目标终端的铺货。比如，他操盘的念慈庵润饮料就是一个可以借鉴的例子。
　　朝批在北京给1300多个超市供货，一般情况下，将这些超市铺货完成需要3个月到半年时间，而肖竹清只用20天就全部完成了润饮料的铺货，原因在于获得了朝批一把手的重视。而在武汉，因为得到武汉友谊副食品公司总经理朱俊的支持，一个月就完成了铺货。
　　要得到强势经销商的一把手重视不仅仅是要让对方看到经济利益，最主要还要满足对方被尊重的需求，即所谓的精神需求。
　　在今年成都春季糖酒会上，代言人黄建翔、歌星孙楠都被邀请到现场。正式活动结束以后，晚上，肖竹青安排了黄建翔、孙楠唱KTV，而参与的嘉宾都是全国10大经销商。而这个产品在北京举行中国音乐排行榜盛典晚会时，这些全国大经销商都被安排在VIP位置。
　　在肖竹青看来，这种活动让这些经销商有被尊重的感觉，是一件有面子的事。而“给面子”也曾被肖竹青忽视过。广州最大的酒水饮料经销商华新公司，一年的营业额超过40个亿，是娃哈哈的总代理，也曾是肖竹青锁定的合作伙伴。当时与对方的负责人莫总谈广州代理时，对方提出先给50万元的货铺底。而肖竹青为了全国经销商先款后货政策的一致性，并没有同意。重新谈起这件事时，肖竹青表示，实际上完全可以给对方50万元的试饮支持，既不违背公司规定，也给了对方面子。有的时候，这些经销大鳄们对于面子还是比较看重的。
　　最让肖竹青感慨的是这些强势经销商的学习意识，河南丰和贸易的老总杨迎时，长沙金津公司的老总袁世岳都在读EMBA。他们不仅仅满足买入卖出获得利润，而是开始追求更高层次的管理经验和商业智慧。他们开始谋求与厂家同步的话语权，这也对厂家提出了更高的要求。
　　肖竹青说，他自己一个月有20天时间泡在各个经销商处，比如长沙金津公司在卖啤酒方面的营销理念非常超前。肖竹青就在长沙泡了7天专门与袁世岳讨论啤酒的营销。而河南的杨迎时在卖礼盒产品方面极有经验，肖竹青又在杨迎时那里取得了一些真经。在与全国的经销商老大切磋学习的过程中，博采众长，总结成自己的经验，然后在全国经销商系统里发通报，让大家都来学习先进的经验，这是一种取巧方式，但同时，也给这些经销商们利润以外的收获。（来源：《中国经营报》2008年6月9日 编辑／刘丽琴）
　　
　　编者按
　　与强势经销商合作的要点：要让经销商很容易地看清一个账——做这个产品能带来短期或者长期利益；要让对方的一把手重视，只有一把手重视了，下面的销售经理甚至到销售员才能重视，才能让企业的产品在短时间内完成目标终端的铺货。
　　
　　链接：
　　一家强势经销商眼中的博弈关系
　　赵正
　　
　　采访北京朝批商贸的常务副总经理孙文辉并不容易，作为远近闻名的大型商贸批发企业，朝批商贸下设4个控股子公司、9个销售分公司，经销国内外300多个厂家的500多种品牌，1万多种单品，2007年销售额达到36亿元。
　　作为中间商，朝批商贸虽然每年都有两位数以上的增长速度，但是面对零售商的崛起、供货商的更高要求，经销商的生存空间正在被挤压。
　　孙文辉坦言，面对零售终端压力越来越大，国际零售商在全球的影响力和在国内终端数量的扩张，让朝批商贸面对这些零售大鳄也不得不做出很多让步；而国内的零售商随着零售终端的不断增加，其销售规模也不可小视，他们希望可以获得和外资零售商同样的政策。
　　“最近这两年，原材料、人工费用都在上涨，产品价格调整幅度比较大，为了保持自己的销售利润，零售商就希望朝批能缩减毛利，因此，这两年每年的销售费用都在增加。”同时，面对上游的供货商压力也并不小，尤其是那些国际公司，他们对于经销商的考核并不只局限于完成销售目标，对铺货率、终端的生动化都有很高的要求，但是这些无疑对经销商造成巨大的经营风险。“如果你按照厂家的要求，把货铺遍整个片区，但是遇到一些超市、夫妻店倒闭，这样的损失就只能由经销商自己承担了。”孙文辉坦言在经营过程中，这样的风险还是常常会遇到，例如当年普尔斯马特倒闭，朝批也遭受了损失。
　　朝批商贸的销售网络覆盖了北京市5000余个繁华街区的大中型零售企业，2600多个人口稠密社区的小型店铺，并辐射到华北、华中、东北、西北四个地区30余个城市的80余家大型零售、批发企业。
　　“找我们做代理的企业非常多，但是能不能成为我们的合作伙伴，企业的规模大小和实力并不是主要的因素。”孙文辉强调。在孙文辉看来，企业的产品是否有生命力，是否有好的发展趋势，符合未来市场的消费需要才是最主要的。
　　谈到朝批和企业合作最成功的案例，孙文辉觉得与金六福长达9年的合作堪称白酒行业的一个传奇。
　　1999年金六福进入北京市场，当时金六福酒业（今天的华泽集团）的总经理吴向东找到朝批。那时，金六福在北京市场的知名度还很低，金六福酒业也不了解北京市场，但是吴向东对自身的产品很有信心，也表达了要长期开拓北京市场的决心，这给朝批很大的信心。
　　“吴总很真诚，双方在相互信任的基础上开始了战略合作，朝批成为金六福在北京的独家代理。为此，朝批专门组建了营销队伍，全方位地利用自身的分销渠道，深度铺货。”
　　由于双方都放弃了短期急功近利的思想，从企业的高层到区域经理到具体的服务人员，都保持了一致的目标，高层的频繁互动也让很多在执行层面的矛盾迎刃而解。（来源：中国经营报 编辑／刘丽琴）