ＡＭＴ观点：让战略转型成为有秩序的变革

来自企业的声音

只有清楚地地知道现实中的处境，并且清楚地知道要到达的方向，才能确定好最优路径。盲目的开端，即使有运气的成份，即使充满了激情也讲究了办法，仍未必能够导向正确的结果。

企业战略执行保障体系(SISS)中战略实施路径这一模块，是战略目标从上往下落的第一步，是贯彻方针政策的关键。

战略转型迫在眉睫

弗雷德利克·格鲁克在评论拿破仑的成败时写道，“拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于威林顿、俄国人及西班牙人时，又因为他对敌人采用了‘以往行之有效的战略，而敌人以新的思维建立了不是适用于过去、而是适用于未来的战略。”

当今的企业界，许多企业发现，由于对环境变化的反应较慢，无法继续维持以前的成功绩效水平，市场份额不断降低，甚至走向了破产的边缘。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”任何企业的核心业务如果不能随时进行改革，那么它的获利能力和市场竞争力必将受到削弱。在超级竞争环境中长期成功的道路不是试图维持长期优势，而是追求获得一系列暂时的优势，使公司比产业中的其他公司领先一步(如图2-1所示)。德勤会计师事务所的首席执行官小詹姆士·科普兰曾对《首席执行官》杂志说：“什么也没有改变基础商业经济学。有很多资本仍然很好，庞大依然很好。问题出在你让庞大使你行动缓慢，或者你让你的经验使你相信你的方法是最好的方法之一。公认的蒸蒸日上的公司是那些不被成功冲昏头脑的公司，它们在市场上保持着机动灵活。”杰克·韦尔奇也经常说：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上任何一个国家的任何一个企业的任何一个部门都是千真万确的。”

传统影像行业的龙头老大柯达因为对环境变化估计不足而导致错过最好的转型机会，导致传统业务逐渐萎缩，而在新产品领域面临着更残酷的竞争。过去4年里，柯达公司的收入下降3.4％，利润减少了60％。公司还解雇了近1.2万名员工，其债券评级也被下调至垃圾级。虽然在邓凯达之前的领导下，柯达已坐上了美国数码相机销售的头把交椅，但存在的问题还是相当明显的。去年，柯达仅仅从他们53亿美元的数码相机业务得到了4，600万的利润。为此，首席执行官邓凯达不得不决定提前退休。显然，柯达的漫漫转型路还将继续艰辛下去。再看看IBM，蓝色巨人在成功的转型后又充满活力地继续着大象也能跳舞的童话。

而进入二十一世纪以来，中国几乎各个行业都提出要进行战略转型：以联想、神州数码为代表的IT业，以康佳、厦新为代表的家电业，以中国电信、中国移动为代表的通信业，以首钢为代表的传统钢铁产业，等等。

一切迹象都在传递一个声音，对于大多数企业来说，战略转型已迫在眉睫。

战略转型不仅是定战略

战略转型，常常被企业理解为就是转变一下战略，就是重新定一个战略。真是如此吗?

打个比方，一家优秀的企业就好比是一台机器，这台机器原本是一台黑白打印机，一旦选定了文本，发出打印指令，就是打印出理想的印刷品。现在你突然想让打印成果全都是色彩纷呈现出了，总不能对着机器默念几句，再按下打印按钮，就指望一张五颜六色的纸张从机器里出来吧。

再打个比方，谁都知道刘翔是跑1110米栏的，现在突然让他跑100米了，目标还是奥运冠军，怎么办?领导把他叫来，“刘翔啊，你从明天开始跑100米啦，要继续为国争光啊!目标北京奥运!”好了，战略制定好了，转型了，刘翔转跑100米了。接下来呢，就让他继续原来每天的训练，然后去参加北京奥运了，不用说，基本也就是第一轮之后就可以回家写检查了。

今天，很多国内企业都在制定战略。过去大家普遍还是习惯于跟着感觉走，领导拍拍脑袋就是战略。要转型也是一样，拍拍脑袋就是新战略。但现在很多企业每过3-5年就会聘请咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。咨询通过自己的知识、智慧和经验来帮助客户进行战略规划，形成战略规划方案，呈交给客户，完成一个战略咨询过程。但很多咨询方案，结果都被束之高阁了，毫无价值。为什么呢?就是咨询公司走了以后，企业开始搞轰轰烈烈的战略转型，结果发现那个看上去很好的新战略怎么就跟天上的月亮一样，看着挺美，却怎么也摸不着。

更有甚者，一些顾问仗着企业往往重战略，轻转型，胡乱拼凑一个根本不符合企业实际情况的战略。反正你只是看，战略写好就行了，至于转型，大家马马虎虎就过去了。谁去管战略是否可以通过转型来实现呢?有这样一个故事。有一只小老鼠被猫追得很紧，恰好途中遇到一位咨询师，便求救到：“大哥，后边有猫追我，怎么办?”答曰：“你学两声狗叫，就可以把猫吓跑了”。小老鼠大喜，回身等猫追到，一张嘴，就哭出来了。因为它发现自己根本不会学狗叫，咨询师也没说怎么样学狗叫。咨询师正色道：“我们做咨询的，就是出方案，不管实施的”。战略是定了，可转型呢?战略是一个名词，定好了，写出来了，就算完成了。可转型是个动词，这里面可是有过程的。所以，战略转型，绝非不仅仅是定战略。

战略转型需要路径图

有了战略，如何保证公司在战略指导下的有效转型?如何使企业这部机器运转正常?就和开长途车一样，必须要有一个线路清晰，阶段目标明确的路径图。战略目标具有宏观性、全面性的特点，但其一定是可分的。我们甚至可以认为，不可分的战略目标，是不可实现的，也是不合格的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。

青岛海尔集团就是一个不错的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。有了量化，就可以衡量，也就能够实现对转型过程中各环节的控制。分解后的子目标，有层次，有先后，有衡量标准，串联起来就是一幅企业战略转型的路径图。在这样的路径图的指引下，企业的战略转型才算有了规划，有了参照地图。

战略转型过程控制是关键

战略转型有了路径图，并不是就高枕无忧了。战略转型的过程中，未知的困难会接踵而来，势必不断带来各种问题。因此，必须按照阶段性目标，制定明确和路径图中关键节点相匹配的行动计划和衡量指标，让问题及早暴露出来。同时，还要考虑到各目标之间的逻辑联系，比如降低库存和提高供货准确率之间的关系，避免割裂地去看各个目标，以至制定出不合理的衡量指标。

过程控制由两个部分组成，一部分是监控体系，一部分是控制行动。

监控体系就好比是飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不需要对所有的飞行参数进行监控，仅仅需要对最关键的几个控制点进行始终的关注，而对于其他参数则只需要在其出现异常情况而发出报警时才需要关注，这样就能够使飞机驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要方面，以确保飞机能够按计划顺利达到目的地。

在对企业运行进行监控时，对照衡量指标，不断发现可能出现问题的环节，并及时组织相关人员进行分析。如果是企业运营出了问题，就及时对相关环节进行纠正；如果是外部环境出了问题，就要考虑调整行动计划或修订分目标乃至战略了。

过程控制让战略转型中的问题及时预防，及时发现，及时调整，从而使企业能够顺利实现最终的战略目标。