物流业：将“投资于人”进行到底

邓　婷　刘兴阳

编者按

物流产业是促进经济发展的“加速器”和“第三利润源泉”，跨国化、规模化和网络化等现象已经成为全球物流产业发展的重要趋势。一方面，伴随经济全球化以及世界范围内服务经济的发展，物流产业正在中国迅速兴起，成为拉动其他产业发展的新生力量；另一方面，人才缺乏、人才流失严重和人力资源管理滞后等问题也困扰着中国物流行业的发展。物流业的HR该怎样帮助企业抓住市场机遇，迅速做大做强?外资物流：起个大早，赶了晚集。

中国物流业发展三大现状

张廷文：今天我们请到TNT的徐总是想了解并学习一下物流行业的人力资源管理。一说起物流企业，就让我们想到UPS、TNT等跨国物流集团，那么，它们在中国是怎样的一个状况呢?

徐水波：我认为“起个大早，赶了晚集”就是外资企业在中国物流领域发展状况的一个形象概括。早在上世纪90年代初，国际物流四大巨头(UPS、FEDEX、TNT、DHL)便已登陆中国市场，但由于中国的特殊国情，物流业一开始并没有在中国市场迅速发展起来。首先，企业体制受到“合资”政策限制，因此所有的物流业国际品牌那时都须以合资的身份进入中国，在发展中自然被约束了手脚；其次，物流业在市场竞争中也受到相关法律规范的约束，比如邮政法就对物流企业的业务对象和流程有所限制，许多业务外资企业都不能开展。

梁开广：加入WTO以后，中国物流业的发展是否有了新的变化?

徐水波：对。入世后，除了DHL还保持合资之外，其他三家物流巨头都实现了独资经营，发展相当迅猛，像TNT今年甚至达到40％的增长率，遥遥领先于对手。当然，这与世界物流业的整体发展还有很大差距，比如美国最强，拥有UPS和Fedex两大物流品牌，日本则将物流作为经济发展的基本国策之一。中国作为世界经济增长的龙头。物流业展示出极大的发展潜力，只是内外部的一些不平衡还在制约着它的发展，这包括国家物流教育体系的缺失、物流人才市场结构失衡等问题。

混战之中缺乏市场定位

张廷文：总体看来，物流是一个非常广泛的领域，从运输形式上就有陆运、海运、空运、管道运输等，当然其中也会根据主要运输的产品类别进行细分，比如有专门做汽车物流的，IT物流的等。那么国内物流企业在自己的市场定位方面是怎么样的?

徐水波：从国际上来看，物流领域的市场细分程度相当高，实现了专业化、集约化，每家企业只做自己最善长的一部分，比如TNT主要做快递(EXlaress)为主的高端服务市场，马士基则主要集中在海运，每个领域都有几个主要的玩家。但在国内，物流企业发展迅速，细分不够，很分散，许多中小物流企业什么都想做，但不够规模，在专业化和集约化上都还比较弱。

梁开广：换句话说，由于客户是各行各业，要求也是千差万别，因此虽然很多企业都穿着“物流”的外衣，但却不是单一的行业，这和传统的“镖局”物流完全不同。

徐水波：是的。一个企业要想立足并发展得好，需要根据客户以及货物自身对物流的速度、可靠性等的要求来进行准确的市场细分定位，扬长避短，确定适合自己做的市场领域。例如国际快递，就定位在高端的物流市场，最重要的就是需要“迅速、准时、可靠”。

梁开广：还有特殊的物流服务，比如药品递送，对温度、时效性、振动幅度等要求都很高。

徐水波：是的，TNT在全球的全方位服务(SPS)是相当出名的，当一般企业都还像生产流水线一样处理服务时，TNT就已经相当重视特殊服务了。一个经典例子就是去年中国政府向西班牙递送大熊猫礼物的运单，因为整个运输过程中对大熊猫所处的环境、寝食等安排具有很高的要求，几乎就没人敢接，但最后还是由TNT出色地完成了这项重要的外交任务。

物流人才与人力资源管理双重缺失

张廷文：具体落脚到物流企业的内部管理上，又有哪些问题呢?

徐水波：简单来说，作为服务性行业，所有的问题都与“人”密不可分。物流企业现在非常缺乏人才，特别是缺乏“复合型物流人才”，我称其为“VH”型人才，即要有远见(Visionary)，又要脚踏实地(Hands－on)，要前瞻性地看到我们的业务对客户整个供应链的重要性，并实实在在地做好服务，这样的人相当难找。但许多圈外的HR往往误以为物流人才的素质较低，误以为整个物流业也没有什么技术含量，不需要什么人力资源管理技术，日常事务性管理就已足够，但事实却非如此。

一个简单的例子就能说明这一点，物流企业运作的核心是遍布全球和全国的网络，每天需要处理那么多的货运量，不利用运筹学、信息技术等科学地对网络进行优化怎么可能做到高效服务?人们通常只关心运输工具和线路的选择，但实际上如何选择物流的节点，怎样更经济等问题，无论从效率还是成本上来说都很有讲究。

例如，TNT在2007年收购了中国最大的物流企业华宇物流后，面对1200多个营业点，56个运营中心，如何有效地进行网络优化，建立几个主要的集散中心，寻找合适的人才等问题都摆在了眼前。另外，在实际管理过程中，基层的普通员工，他们往往文化程度较低，如何让他们能把复杂的东西简单化，把简单的事情重复地、认真地做好，其实也是人力资源工作中很重要的内容。没有对人才科学合理的培养、调度和管理是做不到的。

梁开广：如何才能使所有步骤都在监控之中，我觉得运营背后的信息技术是至关重要的。

张廷文：这对物流企业人力资源从业者的素质要求也提出了很大的挑战，既要懂专业性较强的复杂业务，还得能了解各种不同层面员工的需求和特点，可以说HR也应该是“复合型人才”。

徐水波：是啊，TNT收购华宇之后，对于如何选择集散中心的地址这一网络优化工作，HR就需要立刻有针对性地配备人员、设计集散中心与分公司的工作流程等，这都要求人力资源从业者既要具有战略性思维，又要熟悉物流业务特点，具备扎实的人力资源管理技能。

梁开广：快速的发展就意味着人才供应脱节、人才能力脱节，如何找寻潜在人才，如何激励现有人才，就需要HR学会物流人才的管理技巧。HR要参与到企业的战略规划中，为企业提供人力资源规划，让所有的员工理解、执行企业的发展战略和规划，并且还要跟踪规划落实后最终产生的效益如何，这所有的环节都是HR对企业人才的掌控过程。

用好企业文化

柔性管理，重在文化

张廷文：我们知道，作为物流业，业务网络广是很关键的一个资源优势，而地域的分散性也会增加管理的

难度。除了地域分散性之外，这个行业还有哪些典型特点呢?

徐水波：物流行业还具有另外两个典型特征，一是资产密集，二是劳动密集。如何才能有效管理，除了要有系统、基础的硬性管理平台，还需要依靠文化进行柔性管理，此时人力资源管理在物流企业的重要性就凸显了出来。

作为跨国公司收购中国本土企业，TNT收购华宇后，尤其在文化整合上一度非常紧张，最后还是依靠人力资源的软性文化取得了并购的初步成功，到今年3月，实现了华宇历史以来最高的收入和利润水准。

其实并购案例的成功率很低，一般不会超过20％。而收购兼并的成败往往取决于人力资源管理的工作成效，做事先做人，绝不是光算好财务帐就可以的。不夸张地说，在华宇并购的第一年中，人力资源的工作占相对大的比重，成功地发挥了变革代理人(Change Agent)的作用，保证了收购的顺利进行，达到了预期的目的。

张延文：那我们具体是怎样运作的呢?

徐水波：首先，TNT的价值核心是“人”。在尊重华宇过去的成功和华宇人的价值的基础上，我们没有因为自己是收购方和世界500强就强势进行体系流程等“硬件”的移植，而是首先致力于营造互相尊重和合作的信任文化。

其次，我们成功地把“客户”概念引进到华宇的各个业务环节，通过各种途径让员工更好地理解什么是客户。转变“我只是个干活的，客户离我远着呢”的想法，将客户概念刻在每位员工的脑海里。

第三，努力提升专业化。明确具体岗位职责、标准及服务流程，处理好各个环节的衔接工作。作为物流行业，存在大量的搬运工、仓管员、监管员等基层劳动者，针对物流的具体流程，将每一个流程的服务内容标准化、规范化，并利用具体的考核办法监督服务流程的实施情况。如企业可以通过货损率、投诉率等考核指标来强化员工对物品的保护意识。总之，HR要将培训教育作为管理一线员工的主要工作，通过对工作标准、考核内容及企业文化的培训宣传和贯彻，尽量将工作失误防范于未然，而不是只做事后惩处。

梁开广：理论上讲，管理当然是做得越精确越好，但实际工作中的管理不光要讲精确性，还要实现有效性。可以说，柔性管理文化的目的和结果都是实现组织管理的有效性。刚才徐总谈到了“客户”的概念，那你们是怎样把这个“客户至上”的文化理念传达给员工呢?

徐水波：物流行业没有暴利。作为服务行业，我们要始终秉持“从管理中要效益，从服务中要效益”经营理念，这一理念强调的就是内部管理科学化与客户至上的文化。拿“客户至上”理念的贯彻来说，TNT对员工会从讲大、小道理两方面着手。所谓小道理就是，没有客户和市场的认可，我们的工作就没有任何价值。所以，员工(尤其是一线经营人员)要具有强烈的责任心，时刻把客户放在心中，因为每个人都是公司服务客户的窗口。因此工作不但要在细节上明确并规范化，还要对损害客户的行为进行严惩。而大道理则是，告诉员工(特别是文化程度较低的员工)他可以在这家优秀的企业干到退休，也可以拿到很好的待遇，但这首先需要企业能经营长久，而要做到这一点就必须为客户提供好的服务，这样企业发展的重任就落在了一线员工身上，这也会带给员工更多工作的自豪感和责任意识，提升他们的自律性。

投资于人，尊重为先

张廷文：除了刚才提到的客户至上等理念外，TNT还倡导哪些价值理念?又是怎样将其落实到具体管理中的呢?

徐水波：TNT最重要的一个文化理念就是“投资于人(Inventor inPeople，简称Iip)”，Iip也是一个源于英国的国际标准认证，颁发给在员工学习培训与发展上达到一定质量标准体系的公司。TNT中国去年成功获得了Iip的认证，这在中国应该还是第一家，TNT中国已经为之奋斗了好几年。

作为跨国公司，我们要实践这个理念，最最根本的就是要尊重中国本土人才。所谓投资不仅是对人才在金钱、物质上的投入，更重要的是致力于培养中国的本土人才，而且要不拘一格。

TNT并购华宇后，由于对“投资于人”理念的理解与华宇的实际情况没有很好地结合起来，最初公司对该理念推广时出现一些失误，将在组织中普及英语作为“投资于人”的重要工作之一，但这却让原华宇的员工认为外语不行在这里就没有前途，给很多文凭不高的华宇员工带来困惑和焦虑。后来我们也意识到并购首先要学会相互“尊重”，而尊重的很重要前提是你能说他们能听得懂的话。所以我们举了TNT全球的例子，在过去相当长的时间里，TNT英国的业绩是一直排名前列的，而他们的总经理就是驾驶员出身。在华宇，有一个区域总经理，初入公司时也只是一个厨师，他从给工人烧饭做起，再到做搬运、管仓库等，是一步步发展起来的。而他们共同的成功之道就是，无论做什么工作，无论在哪个环节，自己都要用心去想怎样做会更快一点，更好一点。所以，我们不需要一定都得是本科、硕士，甚至博士，但需要员工在工作中不光要出力，更要用心，要有悟性。

好企业应该让员工感受到公司重视他们的价值，感受到好公司会给他们一个好的未来。

张廷文：这一“尊重”文化是如何移植并发生影响的呢?

徐水波：最重要的转机就是形成了相互理解的平台，为良好的沟通提供了条件。在此文化下，并购双方明了各自的价值，达成统一目标，各自取长补短。其实并购华宇不可能通过简单引进TNT先进的管理系统和制度就能实现的，人力资源部门和相关的领导做了大量的工作。我们相继走访了几十家分公司，面谈了几百名各层级员工，通过大会讲、小会谈，公开宣私下讲，报纸、杂志一起上等多种沟通传播渠道的密切沟通，才赢得了华宇员工对TNT的真正认同，为今年良好的发展势头打下了坚实的基础。

“投资于人”的选育用留之道

选人看重三点

张廷文：前面我们谈了物流行业存在的难题以及企业文化在管理中的重要性，那么下面我们从人才的选育用留等几个方面，谈谈如何把“客户至上、投资于人”的文化理念贯穿到具体的人力资源管理工作中。

首先从人才的甄选来看，徐总以前也经历过许多其他的行业，您觉得物流行业对员工的素质要求与其他行业有什么不同?

徐水波：由于物流行业工作内容繁杂，而所有一切都建立在“服务”基础之上，因此要求人才在具备多种工作能力的同时，更要具有服务意识。在2007年的校园招聘中，提出TNT中国“OPEN+VIP”的用人标准。对所有员工，我们要求他们具备“OPEN”的素质，对经理级人员，我们要求他们还要具备“VIP”的特质。

“O”表示Ownership，就是你

自己是自己的主人，要珍惜工作机会，对自己的职业生涯主动负责，同时，要主动承担服务客户的责任。我们倡导，TNT的招聘不只是为企业招人，而是为企业培养未来的领导人；我们为员工提供的不只是工作，还提供了一个机会，一个学控自己今后职业生涯发展的机会和主动权；每一个选择TNT的人不仅是为企业工作，而且还是为自己工作，是帮自己成长。而现实生活中，我们看到更多的人认为自己成不成才，是企业的责任，是经理的责任，唯独没有自己的责任。“P”表示Passion，即要有服务和成长的热情、激情；“E”表示Experienced，即要脚踏实地；而“N”表示No Excuse，服务提升没有任何借口，只有不断提升，持续改善。这也是TNT全球的要求。

同时，对主管经理级人员，我们强调“VIP”。“V”表示Visionary，就是前瞻性，要有系统思维和战略眼光。“I”表示Interpersonal Skill，无论是服务还是日常管理，人际技能十分关键；“P”表示Protessional，服务除了热情，还要有专业性，经理人员要有专业能力和专业化能力。

当然，去年的大学招聘活动中，我们将目光从一流重点大学的学生转向二流重点大学的优等生上，这绝不是说TNT排斥优秀的人，而是因为我们要把工作机会留给那些更加珍惜工作机会、更加符合我们行业特质的人。这样招来的人才即会踏实工作，又具有所需素质。

梁开广：我的理解是，这个行业的工作环境相对复杂，面对的人员层次也很多，只有那些勤动脑、肯吃苦、有责任心且积极主动的人才更适合在这里生存，更能够在帮助企业提升业绩的同时快速发展自己。

育人机会均等

张廷文：由于物流行业所需的人才对理论知识的依赖性不是很大，因此人才的准入门槛也相对较低，所以对每一个物流企业来说，都肩负着持续培养员工的重任。

徐水波：中国在物流教育体系上很落后，全国开设物流专业的没有多少家高校，所以，人才主要靠企业自己培养。同其他行业一样，不同层级的员工需要不同的储备方法。对我来说，人是人，人才是人才。工人中有人才，大学生中也有不是人才的人，重要的是必须符合工作岗位的需要。

张廷文：那么TNT是如何区分人和人才的呢?

徐水波：我们是通过在实际工作中的表现来确定。绩效管理过程就是一个人才发掘过程，是人才，就应该有较好的绩效。我们通过种种手段去挖掘和发现潜在的人才，比如做“组织能力的评估”，根据员工的绩效和潜力通过九方格绩效分析方法来判断企业中的“人”和“人才”，以及相对应的培养方法。

梁开广：由“又红又专(业绩+能力素质)”两个纬度构成的九方格几乎是所有优秀企业定义人才的方法。处在不同方格内的人员，企业针对他们的培养和发展计划也是不同的。

徐水波：对，比如对一线经理、中级经理和高级经理的培训内容也大不相同，但培训最核心的东西却没有变，即TNT中国大学的核心框架不变。TNT中国大学是TNT跟上海交大安泰管理学院合作成立的全国第一家企业办的物流人才培养基地，我们专门有针对物流行业设计的培训内容，不同的职能有不同的研究院，而且在全国都设有分校。

对于中高端人才，我们有管理实习生培养计划。会通过派遣目标员工到公司的不同分公司、不同部门挂职锻炼，然后根据工作中表现出来的潜力将合适的员工再分派到在全世界TNT最好的国外公司锻炼三个月到半年，回国后又安排他们到分公司做总经理助理一段时间，经过一年的培养，他们就能正式走上重要的领导岗位。这些人才就是TNT的高管的储备力量。我们相信，人才是得要有素质，但也要有很好的培养机制才能使他们很好地成才。

当然，对人才的培育还包括内部导师制等其他制度，并通过对管理层进行相关指标的绩效管理来有效落实。

张廷文：对于物流企业来说，哪些是确保企业发展和维护客户服务的关键部门?

徐水波：应该说各个部门都是一个提供服务的群体，都很关键。营销自然很重要，同时，一旦客户营销人员签下单来，就意味着组织将面对一天几万甚至几百万票的物流业务，如此庞大的工作量只有通过技术、操作手段才能实现。所以，处于操作层面的运营和信息技术部门也是物流企业的重要部门。

张廷文：物流企业的管理人员和技术人员等白领员工一般在企业中会占有多大比重?

徐水波：在国际物流业务部分，由于需要员工有英语基础，且对业务的熟练程度要高，所以白领员工的比例能占到整体员工的一半；但对于国内物流这一块，业务水平和管理水平都还有限，因此白领仅占员工总数的20％左右。

梁开广：由于整个物流行业的人员组成复杂，管理层级跨度大，因此必然要求差异化的人力资源管理策略。同时，对人力资源从业人员在“适应能力”素质上的要求也比较高。例如，要了解不同对象的关注点，要善于根据不同对象、不同场合灵活运用各种沟通方式和技巧，能够包容不同的文化、不同的对象类型，与形形色色的人打好交道，等等。

徐水波：没错。从物流行业的实际情况来讲是这样，但从人力资源管理的角度来看，差异化的管理也是所有企业的共性所在。由于中国物流业人才缺乏，因此差异化管理还要表现在对不同层级人员的吸引力上。

张廷文：我有个问题，就是同一名员工在不同的岗位其绩效结果是不同的。比如操作工和信息技术部门员工的绩效考核结果如果相同，他们被培养的机会也会相同吗?层级越高的职位获得培养的机会是不是会越多?

徐水波：这是很好的问题，但事实上所有职位的培养机会都是均等的。刚才我也说过，员工的职业生涯完全是由他自己掌控的，而公司或其上级主管只是给他提供一个发展平台和机会而已，我们要设计一个恰当的组织体系和机制，组织的魅力就是在于要让平凡的人做不平凡的事。

当然，为了保证在TNT每个人的机会均等，人力资源管理从培训、考核、到晋升的每个环节都受到第三方的审核和认证，这也是“IiP”的要求。

授权更要授能

张廷文：除了培训，TNT对员工的培育还有哪些手段呢?

徐水波：强调客户价值的物流服务需要给基层员工一定的发挥空间，这就需要恰当的授权，而且对人才的培育最好的方法并不是书本讲授，而是通过实践在工作中不断历练。因此，恰当授权也是对员工的一种培育方式；将必要的工作权限沉淀到一线员工手中。这不仅可以更好地为客户服务，还可以激发出员工的工作积极性和自豪感。

张廷文：由于物流业人才素质良莠不齐，如果对那些职业素质较差的人放权是否会发生诸如携款潜逃之类

的事呢?

徐水波：张总所说的问题肯定存在，毕竟物流业中的一线蓝领工人大多教育程度较低，素质良莠不齐，见到超出他工资数十倍的货款难免心动。不过，职业素质的成熟度，虽与学历、素质相关，但还是需要企业通过文化和培训不断去引导教育，帮助员工提供职业素质成熟度，让他们了解他们所承担的职责和任务，只有在这样的前提下才能做到有效授权。

梁开广：作为服务业的重要一员，快递企业要做到客户导向就需要对员工进行高度授权。因为一线员工是面对客户的，在客户需要你当场做出一个回应时，如果没有快速回应，那么客户的满意度就很难保证。这就需要从组织架构设置上给他授权，将服务主导权和决策权向一线倾斜；但授权的前提是能确保一线员工有能力使用好这个权力，那就要加强基础管理流程和规范的建设，并做好业务规范的培训，让一线员工明了什么是对、什么是错。

张廷文：我觉得在下放权力，授之以操作方法的同时，可能还需要将授权与利益紧密挂钩，通过良好的利益驱动机制促使员工更规范地使用所授予的权限。

徐水波：张总说的这点很重要。对于授权来说，与利益挂钩就需要重视技术管理，把员工管理的基础夯实，要科学。当然还需要强化沟通，让员工知道我们在中国的未来，我们在做什么，为什么要做这些，做这些对员工有什么期望，进而让员工主动进行自我约束，着眼未来。

内部跳槽不尴尬

张廷文：其实“投资于人”的理念在执行中有时也会遇到一些尴尬，比如，当一个员工想申请另外部门的工作职位时，是否要告知他的直接主管就较难把握。如果告知了主管，员工若能够把握机会，获得新职位当然很好，但若申请没有成功，那么员工在原来的职位上工作一定不会顺心，因此向外跳槽的机会就很大；如果选择不告知主管，那么组织就不能及时预见事情的发展，这对日后的工作也会带来诸多问题。对此TNT是如何做得呢?

徐水波：我们也曾经讨论过这样的问题，最后决定，“明人不作暗事”，员工一定要知会自己的主管，但主管却没有权力阻止员工的机会。这是因为虽然可以理解主管需要员工留下来工作的心情，但员工也有成长的需求，所有的人都必须尊重他的成长选择。如果企业或老板不尊重人，不给员工发展的机会，这样的企业管理就有问题，实际上往往也不能真正留住人才：如果给了机会，员工没有抓住，就是员工自己的问题了，但这种机会的给予至少能让员工感到被尊重。

梁开广：在北美等市场比较成熟的国家，一般都对员工换岗有一定的限制，例如需要员工在现职工作满一定的时间(6－18个月不等)。因为员工到一个新岗位，一般都有一个学习曲线，公司需要对员工进行入职培训，而员工往往需要3－6个月之后才能对企业做出相应的贡献。如果允许员工随时可以换岗，等于要求企业在员工身上不断地投入，而没有恰当的回报。但在中国这样的新兴市场环境下，优秀人才的外部机会比较多，如果企业像成熟市场的企业那样限制员工内部换岗的机会，最终往往会导致人才外流。所以，在中国市场环境下，越来越多的企业采取了像TNT那样比较开明的做法。

张廷文：告知主管后，员工和主管的心态都会发生变化，如果新的岗位没有录用他，TNT如何让员工在先前的工作岗位上工作还跟以前一样顺畅呢?

徐水波：其实“投资于人”是一种企业文化，它要求主管具有良好的沟通能力，主管与员工交流，让员工了解企业鼓励员工积极把握机会的行为，打消员工心中的疑虑，好好工作。因此，告知主管的目的，就是让员工知道企业鼓励员工应抓住每一个职业发展的机会，本着“投资于人”的理念处事，更让员工知道在企业中工作要能够抓住机会获得新职位当然好，但如果不能，以后还有机会。

再说，由于中国物流行业的人才竞争激烈，如果企业不鼓励员工应聘自己内部的职位，那么那些希望获得发展的员工就会去抓外部的机会，这对企业来说损失更大。

所以，管理者必须有胸怀，人才在公司里就是好事。胸怀有多大，世界有多大!

张廷文：提到内部跳槽的所谓尴尬，就不得不说说人才流失问题。刚开始我们也提到，这个行业人才竞争非常激烈，人才流动也很频繁，对这个问题到底应该怎样看呢?

梁开广：其实企业靠高薪的“金锁链”是捆不住人才的，在人才匮乏的情况下，不乏有企业开出更高的价钱吸引人才：靠劳动合同“铁锁链”更是行不通，新劳动合同法的出台在某种程度上意味着员工随时都能炒老板的鱿鱼。所以，我认为，企业只有把自己变成吸铁石，练好内功，才能吸引并留住那些具有远见的物流人才；同时还要构建良好的人才培育环境，建立企业内部的造血机制，从而不断为企业的快速发展输送所需的各类人才。

徐水波：一个员工在进公司的时候他主要看收入，在公司做的时候他主要看老板。在决定要不要离开公司的时候主要是看机会。目前尤其在中国的物流行业中，物流管理和技术人才已经成为人才市场猎夺的主要对象，因此对于员工来说，外部的机会实在是太多了。而作为企业来说，拥有一个职业发展的良好平台，在企业内部尽量为员工创造更多的发展机会才是致胜的王牌。一句话，投资于人，是我们TNT自始至终坚持的法宝，也是我们对员工不变的承诺!