集团管控的价值

侯　波

集团管控是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，目标是集团价值及集团合力最大化。

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，大型企业的管理者们经常面临这样的困惑：集团业务扩张太快，对各地分、子公司管控的力度越来越弱，究竟怎样才能将遍布全国的各个分、子公司都纳入统一的管理体系？集团总部与下属分、子公司矛盾越来越尖锐，集团总部的定位究竟应该是什么，如何体现集团总部的价值？……

揂MT咨询的专家在集团管控方面有着深入的理解与实践经验，既立足于对国际标杆集团企业的深入研究，同时也结合国内集团企业的自身特点，在对企业进行深入诊断的基础上，提供可行的方案和实施策略，并辅助企业实现转型。

摻裉煳颐蔷吞乇鹧请了AMT咨询华南区总经理侯波先生，与您共同分享集团管控方面的话题。

当前管理的新名词层出不穷，热点也很多，在中国企业，国际化、集团管控等概念已是屡见不鲜，那么请您谈一谈对集团管控的理解，它和我们平时讲的母子公司的概念有什么区别？

侯波：首先我认为集团管控是从管理角度来处理集团与下属公司之间关系的工具，是解决集团如何管理子公司的问题。

也就是说集团管控是从管理的角度而不是法律的角度来思考问题的，企业的管理结构不等于企业的法律结构，这也正是集团管控与母子公司的根本区别所在。

企业的法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。

管理结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构。管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的（如图1所示）。

如果一个人出资成立了很多公司，实际上也控制着下属公司，但是没有成立集团，没有集团管控的概念，企业也经营得也很好，那么他就会产生疑问——为什么要有集团的存在？因此，我们谈集团管控就要搞清楚集团存在的目的是什么？我认为集团就是为“创造价值”而存在的，这是集团存在的唯一理由。

集团存在的价值主要包括：

＊协作共享: 集团作为董事会愿景与业务单元绩效表现之间的战略连接，可以创建共享价值观。

＊整合增值: 通过对产业结构或资产的重新组合和分解来实现总体价值的增值。

＊管理支持: 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩，即对业务单元在管理方面的指导和帮助。

＊资源协同: 集团资源的集中利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的业绩潜力。

＊风险管理：风险管理也是集团存在的非常重要的价值。

总结一下，集团的存在主要从事以下三个方面的活动：

◆基础性工作: 集团可以进行税务方面的筹划，同时，也可以通过集团出面理顺和政府、股东以及各个方面的关系。

◆增值性活动：比如企业文化的创造、资源的共享、品牌的创造和分享、推广先进管理经验。

◆服务性功能：现在一谈集团管控，往往强调的是管理控制，实际上我们忘了它还有一个非常重要的职能，就是服务的职能。这里面有一个理念是“共享”，在资源共享的同时要做到“服务共享”。

您刚提到集团总部是为“创造价值”而存在的，那么集团总部“创造价值”的方式有哪些呢？

侯波：集团总部创造价值的方式，具体可以通过以下五种方式，也就是10个字来表达：

创建：帮助企业成长并提高其市场定位，收购或扩大市场份额，开拓新市场和产品，比如公司总部帮助企业开拓国际市场，通过收购竞争对手，决定在全球进行集中管理或在区域进行分散管理。 比如做奶业的，做常温液态奶的可能通过集团收购另外的牛奶厂，通过收购扩大自己的规模，提高自己的竞争能力。

促进：不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业改善目前的营运状况，包括降低成本，提高品质和获利空间。

连接：通过企业间的连接产生协同效益。进行核心知识分享，提高整体谈判的能力，垂直整合和战略性协同，提供机动和国际化的经理人队伍等。

利用：创建并有效利用公司总部的资源，包括品牌、专利、资产、证件及与其他公司的关系等。

选择: 收购和出售企业，对新兴企业进行投资；为企业发展和挑选优秀管理人；在公司内部培养新的企业；建立创业投资部门等。

我刚刚讲了什么是集团管控，集团管控应该从哪个角度去分析以及集团存在的理由和价值是什么。总结下来，集团管控就是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式，解决权责分配和灵活性的问题，它的目标就是集团价值及集团合力最大化。

我们都知道，根据集权程度，集团管控模式一般被分为财务管控型、战略管控型、运营管控型，那么一个集团企业究竟该如何选择适合自己的集团管控模式呢？

侯波：虽然集团管控可简单划分为上述三个模式,但对于不同的集团来说,对下属企业究竟采取哪种控制模式，需要综合考虑，反复权衡。

首先来分析一下三种管控模式的区别。三种集团管控模式主要是从集权和分权角度来区别的，财务管控是分权最严重的模式；战略管控是介于之间的模式；运营管控是完全集权型的。

不同管控模式的核心功能是有所不同的，比如财务管控型是从财务角度出发的；战略管控型除了财务角度还包括企业的战略规划，尤其是下属企业的战略规划是在集团总部的参与领导下一起做的；运营管控，集团总部是一个运营的中心，营销、生产计划都是放在集团总部，下属的业务单元只不过是执行机构。

当然，集团企业也可以分为多种不同类型，如多元化、相关多元化的集团及单一产业的集团，因此不同的管控模式适用于不同类型的集团企业。

财务管控型一般适用于产业很多，但有关联性的集团企业；战略管控型，主要适用于围绕若干个核心产业或者相关的产业进行发展的企业；运营管控型一般适用于单一的产业或紧密联系的产业。

总体来说，目前中国集团企业管控的趋势体现为三点：管理决策权限趋向于集中；运营决策权限趋向于放开；都强调服务职能的共享。

那么对于企业来讲如何选择合适的管控模式呢？一般来讲集团企业在选择管控模式时，需要考虑一些具体的因素：

＊集团的战略：这个我们刚刚也提到过，战略方向对于集团管控模式的选择非常重要。

＊多元化的程度：一般说来，多元化的程度越高越趋向于采用财务管控型。

＊业务的国际化程度：现在中国企业的国际化也是一个热点问题，AMT也在研究企业如何实现国际化，在国际化过程中会面临哪些问题，如何解决等。

＊集团总部业务的专业化程度：往往企业在做集团管控的时候会出现一个问题，集团为了控制下面的企业会将职能收上来，但收上来之后却发现根本不能控制，因为集团总部的管理人员没有这个管控能力。

＊经营业务的重点

＊日常生产经营管理事务的比重

＊集团分权制度：当然，集团是集权还是分权与企业家管理的思路以及中国人典型的文化特点是有关系的。

另外，进行集团管控模式的设计，还需要遵循五个方面的原则：

◆以战略为核心的设计原则：公司的愿景和战略决定管理模式，而管控模式的设计应保证战略的有效实施。进行集团管控模式设计，首先要看集团的战略是什么，是多元化，还是做深、做专、做精，或者是做产业相关多元化。

◆管理明确原则: 避免多头指挥和无人负责现象，确保责任界定清晰明确。

◆权责利对等原则：每一管理层、部门及岗位的责任、权力和激励都要对应。

◆适用与灵活性原则：要充分考虑企业实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性的同时，给业务单元以足够的空间。

◆专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性。

在具体选择的时候，还需要注意两个要点：

第一个要点：管理的跨度和深度的选择

管理的跨度是指集团要承担哪些功能领域？比如总部有采购、计划、审计、营销、品牌等不同的职能，究竟集团总部要履行哪些职责？也就是说在各功能或职能领域，在不同阶段的不同公司究竟要管理多深。

集团企业在各个功能领域管理的深度和跨度是不一样的，不能搞一刀切。假如一个集团企业下属有二十几个分公司，而每个公司的管理水平、运营能力、发展历程都不一样，那么，“一刀切”就会影响企业的发展。

第二个要点：集团的管理和服务职能的区分

目前很多集团企业存在着管理和服务不分的现象。本来是集团向下属企业提供服务的，但是由于集团的相关部门定位不清楚，认为是管理职能，由此就会产生矛盾。

在AMT看来，集团管控最核心的管理手段就是计划、预算和考评的流程。一个集团要设计一个科学合理的集团管控模式，一般来讲都需要：对集团现存问题、集团战略的分析；管控模式选择要素的分析；管理及服务职能的分解；集团功能及职能领域的分析；集团职能在各子公司的管理深度；集团职能在部门之间的分配；组织架构的调整方案选择；部门使命；职能与关键岗位描述，变革计划和措施的设计等等。

在集团管控体系中，最受人们关注的无疑就是集团的财务管理了，那么您能谈谈如何设计集团型企业的财务管控模式吗？

侯波：要设计集团企业的财务管控体系，首先要搞清楚，集团企业财务管控的特征，也就是说集团财务管控设计所涉及的要素有哪些。集团财务管控模式主要包括五方面的要素，即集团财务管理环境、管理主体、管理对象、管理方式、管理目标等。

★企业集团财务管理环境对企业集团财务管理有重大影响

首先，集团型的企业要拥有广泛而通畅的融资渠道、可利用的多种多样的融资手段。不仅如此，更重要的是能否充分利用这些融资渠道和手段，在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金。

其次，在集团内部要塑造一种高效率的财务预算管理机制，规范各层成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，帮助总部协调处理好企业之间及与各利益相关者间的财务关系，确立财务服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、有用的决策信息支持。

最后，要拥有广泛而通畅的投资通道、可利用的多种多样的投资手段，而且更为重要的是，一旦发现有利的市场空间与市场机会需要投资时，能否充分利用这些投资通道、投资手段，适时而高效地将资金投放出去，并取得理想的收益回报或达到预期的投资目的。

★ 企业集团财务管理的主体是以母公司为中心的多层复合结构

从充分发挥资本杠杆效应，最大限度地实现资本保值增值的目的出发，母公司会凭借其出资人身份对所控制的子公司融资、投资决策以及利润分配等制定统一战略，实施统一规划，从而成为企业集团财务管理的核心。

与大型企业的总分公司不同，在法律上，母子公司都有独立的法人地位，都有与之相对应的独立的经营理财自主权，因此，企业集团的财务管理主体不只一个，而是包括母公司在内的若干不同层级的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。

承认子公司等各成员企业财务管理主体地位，并非意味着它们就可以脱离母公司的核心领导而完全依照自身偏好进行理财。

可见，讨论企业集团财务管理主体之间关系的重点是：财权在各财务管理主体之间的集中与分散，即财务管理权力的集权与分权问题。

★ 企业集团财务管理的对象是资金的运动

财务管理的基本对象是资金的运动，企业集团财务管理的对象也不例外。虽然集团企业财务管控模式的对象也是资金的运动，但是，集团企业财务管理对象在资金运动范围、层次与风险方面与单一企业有很大差异。

单一企业在单一的财务主体范围内自成系统；受财务资源力量约束，财务活动领域相对较窄，可利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段有限；资金可调剂弹性较小，很难在商品与金融市场的投资上做彼此兼顾的抉择，在风险特别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚性”压力。

而集团企业不同，它涉及到多个财务主体及其不同的层面，因而是一个极其复杂的复合式的结构；有优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并可用多种多样的融资、投资以及利润分配形式或手段，有更大的创新空间；资金运动在整体上可调剂，弹性大，对资金的统一管理使得金融市场或其他高风险领域寻找与把握投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。

★ 集团财务管理的目标是成员企业财务目标与集团整体财务目标在战略上的统合性

无论是集团整体还是成员企业，都必须实现财务管理价值最大化作为财务管理的基本目标。就像上文所述一样，集团企业财务管理目标的特殊性源于财务管理主体的多级复合结构。

成员企业局部财务目标与集团整体目标可能出现偏离，出现管理目标换位、目标次优化选择、目标逆向选择等。而总部应在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

★ 企业集团财务管理的方式以控制为主要特点

如何协调处理各方面的权责利关系，最大限度地激发成员企业经营理财的积极性、创造性与责任感。在此基础上通过一体化的财务战略和财务资源整合重组，实现并不断强化市场的竞争优势，推动资金运动的持续高效性。

可见，企业集团财务管控体系主要包括三个方面的内容，即财务集权与分权体系；财务控制体系；财务组织体系。因此，可以说集团企业财务管控模式是以母子公司财务集权与分权体系为基础，以财务控制体系为核心，以财务组织体系为保障，从而带动企业集团的运转与财务目标的实现。

那么，作为支撑企业管理提升的有效载体的信息系统，在集团管控的落地与实现的过程中发挥着怎样的作用呢？

侯波：不论哪一种管控模式，最终的成功实现一定是依靠IT系统的有力支撑。集团型企业需要借助信息技术手段，建立和加强经营分析体系满足管理层分析、管理、决策的要求。下属公司以责任中心为单位，以考核指标为引导，以完善的报表体系为基础，以多方法分析架构(趋势、对比、结构分析等)为工具，有效支持决策为各层面共享的决策分析体系，可以帮助各级管理层对企业经营运行情况不仅“知其然”，并知其“所以然”。

以集团财务管控模式为例，具体分析一下信息系统在集团管控落地过程中发挥的重要作用：

★管控的具体表现是：谁拥有如决策权、审批权、建议权、执行权、参与权等权力中的那些权力，从信息系统的表现来看最直接的就是业务流程电子化后的每个流程的具体环节的权限是如何分布的，流程自动化和电子化后有效实现整个管理控制流程的权力的分配。

★信息系统可以确保财务信息的及时性和准确性。同时，对信息收集进行标准化及自动化，信息系统可以用来标准化集团的财务管理制度和流程。

★ 信息系统可以实现对投资项目的评估、审批和跟踪，如统一的预算系统、历史数据支持、投资项目管理系统等。

★ 信息系统可以协助各层次资金的管理及跟踪，如现金流的汇报、多货币管理、与银行系统和财税系统的集成等等。