像爱国者一样战斗

屈腾龙

爱国者的诺曼底

2007年岁末的最后几天，北京风硬叶颓，却一片阳光明媚。

华旗公司总裁冯军在中关村的办公室接受本刊记者专访时，刚风尘仆仆从欧洲参加完“王中王”争霸赛回来，兴奋溢于言表。

“王中王”争霸赛是每年一度的赛车业的顶级盛会，云集了F1、各国拉力赛的各个冠军。这些冠军们在这里“关公斗秦琼”，相互PK，角逐年度的“王中王”。2007年的争霸赛，不仅欧洲各国的顶级车手都来了，连美国赛车冠军詹姆森也前来捧场，一时好手云集，星光灿烂。

作为主赞助商，冯军应邀前往，他给车王舒马赫当领航员并陪车王一直同车征战到决赛。谈起坐在车王身边的感觉，冯军忍不住眉飞色舞，像孩子一样连连感叹：“爽!爽!!”

整个赛事被欧洲各国电视台实况转播，发车处、车手胸口和车身上最大的位置，以及车反光镜上全都是爱国者标志，于是那些看比赛的观众，一半时间看的都是爱国者。

这是继2007年3月爱国者标志出现在F1迈凯轮车队的赛车车身和车手衣服上之后，爱国者品牌又一次在顶级赛事中高调亮相。

冯军顺便把欧洲各国的经销商们都请到现场。他们与车手合影、索要签名，忙得不亦乐乎，对爱国者的信心也随之陡增。

不过，最让冯军得意的是，华旗作为整个赛事的主赞助商，“提了一个特别过分的要求，那就是不准日本和韩国的品牌参与进来”。

最后，爱国者成为亚洲唯一赞助商。冯军特别解气。因为一直以来，无论爱国者在哪儿投广告，日韩品牌总是二话不说跟上，没完没了地围追堵截。这次，爱国者终于可以跳出包围圈，“不带他们玩了”。

事实上，爱国者进军欧洲市场，正是为了打破日本品牌集体“围剿”而主动进行的“诺曼底登陆”——

2005年8月，在移动存储、播放器等市场上顺风顺水的爱国者，雄心勃勃杀人市场更辽阔诱人的数码相机市场，没想到迎接它的是兜头一盆冷水——其第一款800万像素的数码相机上市，售价2999元，不到一个月的时间，在市场上占据主导地位的9大日本品牌联手降价，同等的800万像素相机从5000元一夜之间跳水到3500元，旨在彻底封杀爱国者等国产品牌的市场空间，同时开出三倍薪水来爱国者挖研发人员……

为了把中国品牌“扼杀在摇篮里”。日本企业猛施苦肉计，在中国把价格定得全球最低，每台平均比国外便宜1000多元。2007年中国数码相机销量600多万台，他们足足牺牲了60亿元利润。

一看形势不妙，联想、方正、紫光等国产品牌纷纷转身撤退，唯有爱国者的旗帜还在孤独地飘扬。

面对连续4年、每年数千万元的亏损，冯军忍不住高呼：“爱国者也不是不怕死的英雄，我们也怕赔钱，怕得要命。”

可他不但不退出，还“一不做二不休”，2007年初把战火烧到了欧洲。

“欧洲市场比中国大得多，不能随便牺牲吧。要不损失就不止60亿了，至少是200亿。看你们还能那么齐心?!”

冯军说对了，他的“诺曼底登陆”成功了。MP5、数码相框、彩音盒的销量直逼国内，售价还高20％：连在国内赚不到钱的数码相机在欧洲也开始有了利润。2008年，爱国者海外的销售额甚至会超过国内。

采访当日，恰逢著名导演冯小刚的岁末大片《集结号》举行首映式。作为《集结号》的独家冠名商，冯军告诉记者：“拜托，请一定看看这部片子，它是一群中国热血男儿坚持的故事，是一部能够让男人掉泪的电影。不管是战场上的坚持，还是生活中的坚持，他们一直在坚持”中国需要这种坚持的精神。

“而华旗这家公司的全部，就是一个敢于坚持的中国企业的故事。爱国者要是不敢坚持，中国的数码相机早就全军覆没了。”

爱国者前传

1992年，中国改革开放再次提速，经济引擎重新轰鸣。

这年8月，23岁的冯军从清华大学土木系毕业了。这位陕西的小伙子被分配到了北京建筑工程总公司。在报到的路上，冯军一直打不定主意，“去?还是不去?”到了北建总公司，听说自己将被派往马来西亚，冯军毫不犹豫，起身走了。冯军的父亲曾经援外8年，与家人长期分居，1992年回国不久就去世了。

“不去报到而选择创业的另一个原因是，我从这一年邓小平南巡讲话中深深意识到，中国未来的发展空间简直难以想象，也想趁势做番事业。”

从北建总公司出来，冯军口袋里只有26元钱，他跑到了中关村，那里有他一个同学生意做得挺红火。冯军和同学商量，在他6平方米柜台里摆一张桌子，占1／3面积，付1/2钱。

很快，冯军在中关村出了名——

“冯五块又来了。”中关村颐宾楼装机器的小赵对他的老板说。冯军一手拎键盘、一手抱机箱，满脸堆笑正往柜台这边凑。“看一眼今天的最新款。”说话间冯军已经将机箱杵到了老板的眼前。

这家冯军已来问过好几次了，装机老板无法再不理冯军，“哎，你这东西不错，用户需要的时候，再找你吧!”冯军不听这句中关村套话，他站着不走，他知道走了就没机会了。“如果有客户要，他看不见货，怎么可能要?”

装机老板笑了，他答应冯军可以将机箱放下代销。冯军没钱铺货，必须拿回现钱才可以周转。他站着不走，“你可以给我一张晚期支票，现金当然最好。我只赚你五块钱。一月之内，你卖不出去，我保证退款。你看我每天都来，不会跑掉……”

为了让自己的小公司获得生存下去的现金流，他的推销口号就是所有产品“只赚5块钱”，于是，“冯五块”的绰号慢慢在中关村叫响。

1993年，冯军每天在100多家客户中间跑进跑出。客户说机箱不好，他马上就走，第二天换一款再抱来。冯军一次用三轮车载四箱键盘和机箱去电子市场，但一次只能搬两箱，他将两箱搬到他能看到的地方，折回头再搬另外两箱。就这样，他将四箱货从一楼搬到三楼，再从三楼搬到一楼，如此往复。

当时的确是创业的大好时期，一切都供不应求，尤其是IT产业，似乎无论多少产品都无法满足市场的巨大胃口。冯军薄利多销，利润颇丰，每天能赚几千元，很快赚到了第一桶金。

冯军成立了华旗资讯科技发展有限公司，希望自己的公司能成为“中华的旗帜”。那时，台湾一家小太阳键盘生产厂家和原来的经销商发生纠纷，原经销商退出不做，小太阳键盘积压严重。但小太阳的高品质口碑业已形成，冯军接过来，将原来的利润由50元降到5元。

冯军给客户演示键盘的方式很奇特。键盘到了他手里，用力摔、用水浇、用酒精擦，无所不能，“长途运输多可怕，铁路摔得很凶，别的键盘一摔键帽就起来了，小太阳键盘就不会；你玩电脑的时候，水杯里的水常会不小心滴在上边，没事，照样干你的活吧；这是双色注塑，别的键盘用化学试剂一擦，字就掉了。小太阳你拿锉刀都锉不

掉那字儿。”于是，客户认准了他。

经过两年的努力，1995年小太阳键盘占据了当时中国北方市场份额的70％。他顺势杀入电脑机箱市场，其主打的一款机箱每天降价5块，在一个月内以从320元降到205元，对市场进行洗牌，众多小品牌应声而倒，小太阳机箱一战成名。

键盘和机箱成功之后，冯军开始做彩色显示器，并成为市场上不可忽视的一股力量。

1996年之前，冯军在中关村电子市场做着地地道道的“搬箱子”生意，代理键盘、机箱、显示器，都是些产业链最低端的物件儿。但即使是这样，“冯五块”也做得有声有色、红红火火。

1997年，中关村。从一个电子市场转到另一个电子市场，满眼都是仿冒小太阳品牌的假货。华旗小太阳LOGO有八条光芒，仿冒者要么9条要么7条：华旗小太阳八条光芒顺时针方向，仿冒者逆时针……

眼瞅着自己5年辛苦做起来的品牌被破坏，冯军心如刀绞，无奈之下，只好重新注册了个商标：爱国者。

整个1997年，改名之后的爱国者优势全无，爱国者只能在边缘地带谋生存。

一直忙里忙外“搬箱子”的冯军，闲暇时间开始变得多了起来。他认真反思，为什么“成为中华旗帜”的理想无法照进现实?

那段时间，冯军特别爱读书，在心里翻来覆去思辨：商业和企业的存在究竟有什么意义?

当时一本叫《联想为什么》的书特别火，冯军读后对柳传志佩服得一塌糊涂。他自己读还觉得不过瘾，干脆一口气买了50本，公司员工每人一本。

苦苦思索中，这位清华毕业生很快找到了自己的商业大逻辑，以及华旗发展的未来轨迹。

“冯五块”的商业观

在当时，最赚钱的产品绝不是机箱、键盘这些小玩艺，而是CPU、内存、硬盘等，一件产品售价以千计，利润动辄数百元甚至上千元。但冯军宁愿五块五块地和人杀价，也决不碰这些生意。

因为这些生意大都和走私有关。当时中关村有很多柜台公司，只要海关或者工商局一来，他们马上就收摊，不见了踪影。1997年中关村打击走私，很多公司听说海关要来检查，提前一天就离开了，第二天中关村几乎人去楼空。那些天，华旗的销售额突然增加了6倍，吓了冯军一跳。原因就是海关来检查，所有卖水货的全跑光了，冯军的业务量自然猛增。

当初创业时，左右的邻居都是比华旗大得多的公司。但几年下来，他们跑的跑，关的关。唯有做着本分生意的华旗，还活着、发展着。

这让冯军对企业的发展模式有了一种真切的认识——企业发展就像搞建筑，可以分为修大厦和修金字塔两种。在大厦方式中，在上面加一层就可以增加一层高度；而在金字塔方式中，每次要增加高度，都必须要从底层做起。工程量是大厦模式的许多倍，这种模式看起来非常不合算，但它在增加层高的同时，其根基也得到了加强；大厦方式虽然快速迅捷，但根基没有任何提高。

“金字塔是地球上最坚固的建筑物，连拉登都不敢去撞。”冯军认为，华旗理想的发展模式最好是金字塔式的，在公司发展初期稳扎稳打，等公司根基足够扎实之后，再考虑在金字塔上盖摩天大厦不迟。

同样是在1997年，有了4年创业感悟的冯军，开始提出能够持续发展的“六赢理论”。

“六赢”即“大众、代理、员工、公司、供方、社会”共同获得合理利益和成长机会，缺一不可。其中“大众”指最终用户和潜在用户，代理则是指代理商，“供方”指华旗赖以生存和发展的后盾，包括：原材料供应商、媒体资源、社会服务机构及其他合作伙伴。

只有能“六赢”，各方才会共同进入一个价值链，前面有人拉着，后面有人推着，想停都停不下来。当你想停下来，有掉链子的倾向时，不仅是你自己的利益受损，还会影响价值链的其他几方，因此朋友们和合作伙伴会把你从刚刚走偏的路上又拉回来。

冯军总结出“六赢理念”之后，马上把它落实到各个环节之中。怎样对待大众、代理商、员工等每一方，华旗都有一套完整的规定。比如为了让员工赢，冯军在薪水之外，每年都拿出公司纯利润的20％，给员工分红。

1998年之后，冯军每考虑一件事情都用“六赢”规则过一遍，看是否创造了新的价值，各方都获得合理利益与共同成长的机会，但凡有可能发生矛盾的事情，都不做。在激烈的市场竞争中，能保证企业自己获利已经是很难了，还要考虑六方都获利，几乎是难上加难。但冯军认为，这样做虽然很辛苦，但最后的结果就会跟建起了一座金字塔一样，根基牢固。

“水货生意虽然赚钱，但我们坚决不做，就是因为它逃税，无法让社会获利，不是六赢。”

1999，华旗重生

1998年，随着中关村对走私产品的打击，爱国者获得了飞速的成长空间，各种产品硕果累累：“月光宝盒”系列免工具拆装机箱，“自然窗”系列纯平面显示器，在市场上的风头一时无双，更重要的是，爱国者还建立了覆盖200多座城市的分销平台，经销商有几千之众。

尽管华旗从1993年就诞生了，但在冯军心中，华旗真正成为一家企业应该从1999年开始。

这年，华旗做了两件大事。一是从3月1日开始，华旗所有交易实行现款现结，不再做“要账先生”。

此举很快在中关村掀起轩然大波，代理商集体抵制。一家很大的PC厂经理气呼呼地打来电话：“连英特尔都给我15天的账期，三星都要给我放账，你凭什么这么对我?”热闹的公司顿时门可罗雀，日复一日，没有一笔生意，跟垮了一样。

冯军宁折毋弯。在他看来，渠道商分为两类，一类渠道商是健康成长的渠道商，他们看重的是供应商所提供产品的性价比和服务，如果性价比和服务足够好，并不排斥现款现结；另外一类本身就处于资金流不健康的恶性循环中，如果一味将就他们，华旗肯定要跨掉。

令人高兴的是，15天是中关村货物的周转周期，过了15天渠道商手中的库存消耗掉以后，他们还是要来找华旗。

事实上，现款现结不仅给了渠道商压力，给华旗自己的压力更大，它迫使华旗拿出比竞争对手更好的产品和服务，提升竞争力。“就像麦当劳，所有的饭馆都是先吃饭后埋单，但麦当劳是先埋单。为什么，就是因为它有良好的服务，良好的信誉，这样大家就认了。”

外人很难想象这项政策对华旗的发展影响有多大。“现在回想起来，正因为我们坚持了这一渠道财务策略，才能保证目前的良好运营。否则，我们今天还是个大个体户。”

现款现结的政策被华旗一直坚持着，直到今天走向海外而对欧洲的合作伙伴。海外的代理商觉得不可思议，中国品牌还有这么牛的?一般的中国品牌追着、求着他们代销，他们都不见得要。

这种与当地通行的商务规则(一般是90天账期)迥然不同的做法吓跑了不少代

理商，也让华旗的海外生意保持了难得的财务健康。

1999年华旗做的第二件大事是产品方向的战略转型。

冯军已经不再满足于在键盘、机箱、显示器等DIY市场小打小闹了，他要寻找一片蓝海市场。这年，他在美国数码展会上看到移动存储产品后，马上意识到它的商业价值。

当时，宽带开始普及，人们需要大量存储数码相片等各种文件，而传统的1 44寸软盘已经无法满足这种需求。相比之下，移动存储产品利用电脑USB接口、即插即用、容量接近电脑硬盘的小型硬盘，不仅便于携带，而且为不同电脑之间交换海量信息提供了便捷途径。

那时候，小企业都热衷做贸易，赚快钱，不愿意投入搞研发；而大公司又觉得USB存储是个小市场，没有多大利润，也不愿意投入。

1999年7月，瞅准了这个空当，冯军长驱直入，把仅有的几百万现金全部投入移动存储产品研发，以抢占市场先机。1999年11月，爱国者5G硬盘以2000元的价格上市，第一个月销量只有10台。好在华旗把目标锁定在军队、石油、银行、证券、以及政府这些需要大容量存储的大客户上，在接下来的几个月里，这些部门的批量订单让华旗尝到了发现目标市场和技术创新的甜头。

到2001年，华旗已经成为移动存储领域的领头羊，在中国市场的占有率首次超过了索尼、三星等国际大品牌。2002年，移动存储市场迎来一轮强劲井喷，市场容量比2001年猛增20倍!

好风凭借力，送我上青云。爱国者销售额一举突破10亿元。移动存储成为中国企业登上的第一个数码产业高地，爱国者也成了我国第一个数码产品领导品牌。

从2001年至今，爱国者连续7年领跑移动存储市场，如今在200个品牌的激烈竞争中，以30％以上的市场份额一枝独秀，遥遥领先。2005年10月，“神舟六号”升空，爱国者承担了其中的录音及存储装置的研发任务。在高速飞行、失重状态、剧烈震动、大噪音环境以及防磁、真空等条件下，爱国者的产品完成连续147小时的高清晰存储及录音任务。

由于坚实的技术后盾，爱国者在市场上底气十足。2007年，华旗在全国各大城市启动“先摔后买，安全普及行动”。台上，几个美女笑吟吟地对移动硬盘进行最残酷的蹂躏，从2米高处经过垂直落体、上抛、横抛、撞墙后落地等一系列物理碰撞，甚至包括工作时带电摔落的各种残酷考验，爱国者产品依然能够正常工作。

自虐式的表演，彻底征服了消费者的心。

尽管冯军还经常被人称作“冯五块”，但华旗已经不再是昔日那个“搬箱子”的华旗。今天的华旗，拥有6大研究院，1900名员工中700人是研发人员；而爱国者，也像冯军所期望的，一步步朝着“令国人骄傲的高科技品牌”的方向迈进。

2007年1月，中央电视台隆重推出中国经济年度人物大奖，冯军捧得中国经济年度人物创新奖。音乐声中，冯军登上领奖台，嘉宾评委深情款款念出了这样的颁奖词——

“他用‘爱—国—者诠释，什么是中—国—制—造!”

那一刻，冯军觉得没有什么语言能比这句话更让他心潮澎湃。

与大象共舞

2003年，华旗在以60％的速度连续成长了整整10年之后，羽翼渐丰的它终于浮出水面，与三星、索尼等日韩大品牌走到了同一个舞台。

1999年，三星电子在中国市场正式推出第一款MP3，在2001年之前，国内MP3市场一直是日韩品牌的天下，尤其是三星，一家独大，其Yepp红遍大江南北，几乎成了MP3的代名词。冯军和大家一样，“眼睁睁看着三星、LG以成本价出货，活生生屠杀了中国的200多个品牌”。中国企业普遍“恐韩”，没人敢上前挑战。

在这种背景下，爱国者在MP3市场上，仅仅用8个月时间就超过了已经垄断4年之久的韩国品牌，让冯军无比自豪。

当时日韩品牌大多采用国内总代理制向中国销售产品，由于在中国市场渠道和推广的高额运作费用，决定了他们在中国市场只能高举高打，把目标客户定位为音乐发烧友和少数专业玩家，一台MP3动辄2000元、3000元，拒大众于千里之外，市场总量难以提升。

而日韩厂商的劣势，正是华旗的优势。对于做代理起家的华旗来说，在渠道把握的广度和深度、渠道控制力、忠诚度、响应速度上，都有优势。

2002年7月，爱国者推出了第一款MP3。“当时，三星的广告铺天盖地，很多朋友都说我疯了，他们不相信小小的爱国者能和三星对抗。”

冯军是有备而来，而且很快显示出他的洞察力。他注意到，国外消费者和中国消费者大不相同，国外消费者讲究实用，只要基本功能齐全，外形越简单越好，像在美国非常走红的苹果iPod就非常简洁，而中国的消费者，不但注重功能，更追求外形的新颖和实用。

爱国者敏锐地抓住了这个市场特点，在业界第一个推出了彩屏MP3“月光宝盒”，通过遍布全国的3000多家代理商，一夜之间红遍大江南北。韩系品牌在6个月之后才对华旗的彩屏MP3做出了反应。他们把笔记本、显示器、打印机的广告全停了，主推彩屏MP3。在中关村各条大街上，三星的彩屏MP3广告遍布道路两侧，每隔30米就有一幅，集中火力对付爱国者。

但这已不能撼动爱国者的主导地位。2003年，国内的MP3市场格局发生了巨大变化，以爱国者为代表的国内数码企业凭借新颖的产品、良好的渠道管理和服务取得了绝对优势，其中“月光宝盒”占据21 3％的市场份额。从此，华旗开始享受日韩大品牌的“贵宾待遇”，围追堵截，贴身紧逼，直到今天。

在MP3一炮走红之后，爱国者在2004年又率先推出可以播放视频的MP4，半年后日韩品牌的MP4上市。第二年，爱国者MP4又夺得销量第一，市场份额为24％。这些产品还被选为国礼，随多名国家领导人一同出访并被赠送给各国首脑，成为中国制造的代表。

2007年1月，爱国者可以装下200部电影、能播放互联网上最流行的REAL格式视频的MP5上市。华旗有个市场回访制度，购买每款产品的前100名顾客的联系方式都留着，并定期回访。结果却发现，这些顾客几乎都来自日韩各品牌驻北京的办事处。令冯军骄傲的是，爱国者的MP5上市已经1年了，日韩品牌至今还没有同类产品。

在播放器市场上，爱国者和日韩品牌杀得酣畅淋漓，大长民族品牌的志气。但在数码相机市场上，冯军的感受却是“最自豪，也最心痛”。

穷则思变。与其在中国市场上被动挨打，倒不如大开大合，走出去，在全世界的范围内和对手打一场“运动战”。于是，就有了冯军借助F1和“王中王”，在欧洲的“诺曼底登陆”。

三大战役

冯军很佩服美国老头杰克·韦尔奇，

认为华旗应该走美国通用电气(GE)的路线，在行业领域内做到“数一数二”。“因为做不到数一数二，就是死路一条，只是或早或晚。全球市场的最终结果是，只有两个品牌能很好地活下来，如可乐市场的可口可乐和百事可乐。”

原来的六赢理念也被丰富为现在的“坚持六赢，数一数二”。

要做到“数一数二”，自然就要走出国门。2003年10月18日是华旗成立10周年的纪念日，同日。华旗在新加坡设立了第一家海外分公司，真正迈出了国际化的第一步。新加坡是爱国者的第一个海外分公司所在地，作为一个开放的国际大都会，这里对整个东南亚尤其是印度市场有强烈的辐射作用。

“这一仗打了3年多，多累啊，还赔钱。到2006年初的时候才开始赢利。”如今，爱国者品牌终于在新加坡站稳了脚跟，成了当地的主流品牌。

按照冯军的规划，爱国者走向国际市场的路上要经过“三大战役”。第一大战役是东南亚，现在基本上告一段落。接下来的第二大战役，主打欧洲市场。

为什么是欧洲?最重要的原因是华旗现款现结的那套办法在美国、日本等还行不通。美国的渠道商被百思买等几家巨头一统天下，他们顶多愿意为爱国者特别提供45天账期。要现金结算?对不起，No。欧洲的情况则不同，不仅有近5亿的富裕消费者。而且渠道形态比较多样化，有不少中等规模的渠道商愿意接受爱国者的结算方式。

要想融入欧洲这个陌生的商业社会，必须要打响品牌。于是，2007年华旗与F1迈凯伦车队合作，使爱国者标志出现在F1赛场上。人气极高的冠军车手阿隆索的队服上，历史性地第一次出现了“爱国者”这三个汉字和它的橙色标志。

消费者可以不认识爱国者，但与爱国者一起出现的品牌他们都不陌生，奔驰、沃达丰，还有美孚石油……全是世界级品牌。爱国者这个品牌怎么样，你们瞧着办。

爱国者品牌知名度呼呼上升，产品销量大增。2007年8月，爱国者的数码相机在西班牙的销量超过了国内，而且售价还高出20％。

这件事让冯军吃了一惊，也救了他一“命”。因为在日本9家企业的围攻下，冯军力推的数码相机在国内销售很不理想，连研发费用都没赚回来。好在欧洲市场的开拓给了爱国者意外的惊喜。

他算过一笔账：9家日本企业如果还用联手降价的方法“围剿”爱国者，损失将达200亿元。因为在欧洲，这些日本产品的售价比在中国高得多。所以日本企业现在还不会在欧洲挑起价格战，爱国者在欧洲还是有市场的。

2008年，爱国者第三大战役将在加拿大打响。

对于国际化的进程，冯军是这样描述的：“进军东南亚是三大战役中的辽沈战役，欧洲战场是淮海战役，加拿大是平津战役，而2009年进军美国这个占全球消费50％的市场，则是‘百万雄师过大江。”

在冯军看来，2009年还有更重要的一层意义：“中华民族每30年就会有一次重大的飞跃的机会，从1919年的‘五四运动开始，中华民族开始觉醒；加30年是1949年，中华民族摆脱侵略，开始自立；再加30年，1979年开始改革开放，中华民族开始自强；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奥运会之后的第一年，我们相信，那将是中华民族腾飞的一年。”

编辑白勇