如何“减薪”不“减心”

贾昌荣

年终岁尾，下一年度的“薪事”也就成了企业所有员工的“心事”。员工大多认为，加薪才合情合理，而减薪却是万万不该，甚至员工从来就没有想到过“减薪”。但遗憾的是，当企业遭遇困境时，“减薪”已成为企业走出困境的选择之一。当然，企业可以有很多选择，诸如裁员、转岗等。但是，那些富有远见的公司还是采取了“减薪”。如惠普(HP)在1980年初期，曾遭遇营运危机，当时HP放弃了裁员而选择了“减薪”。再如，李泽楷领导的电讯盈科，同样在遭遇经营困难时选择了“减薪”，以期走出困境。但是，“减薪”并不是说减就减的事情，企业为此要承担很多风险。减要减得有“道”，即做到有理、有利、有节，这样才能达到预期目的，而不致于把企业的困难或危机进一步严重化。

“减薪”背后的难唱曲

“减薪”主要包括以下四种情况：行业性“减薪”、企业性“减薪”、岗位性“减薪”、绩效性“减薪”，下面通过表一形式加以说明：

对于企业来说，“减薪”是既不好听，又不好说，并且还有“副作用”，因此“减薪”往往不得已而为之。在企业遭遇市场萧条、经营业绩下滑或者遭受发展挫折之时，很多企业都采取了业务收缩战略。如出售或削减业务、关闭工厂，另外就是裁员。即便是世界500强的跨国公司，也找不出多少家企业没有“裁员史”的。裁员尽管残酷，却是企业处于经营危难期的“常备药”。相对于裁员，“减薪”要比裁员人性、“温柔”，并且更得“人心”。同时，“减薪”而不裁员也显现出企业的社会责任感。诸如经营大王王永庆领导的台塑集团在遭遇经营困难时，王永庆指示：“一切以不裁员为最高原则”，并实施“减薪”。在“减薪”的同时，如有剩余人力由集团总管理处汇编成立“人力数据库”，转调关系企业。

“减薪”要怎么个减法

“减薪”往往是企业基于自救而做出的内部调整，就如“拿自己的刀削自己的把儿”，不但员工会感觉到痛，企业也会感觉到痛。实际上，只要企业在减薪上操作得当，大部分员工还是愿意与企业共度难关的，至于个别员工流失在所难免。根据美国有线电视新闻网(CNN)和《时代》杂志委托的民意调查，受访的德国人中有48％愿意接受减薪以保住饭碗，结果比起英国的27％、法国的25％还要高。不过，“减薪”是一项系统工程，必须进行缜密的谋划，并进行系统化操作，即有计划、分阶段地实施。

一、规划阶段

在“减薪”的前期规划阶段，要做好以下三件事：

制定“减薪”细节方案

在制定细节方案时，应该注意对“减薪”进行保密。同时，“减薪”方案要讲究策略性，注重方式方法，既让员工感觉有严酷的一面，也有人性化的一面，在有所失的同时也将有所得，这样可降低“减薪”的负面作用。

在此阶段，企业可以考虑以下几个原则：一是“减薪”从高层开始，然后才是中层、基层。因为高层要起到表率作用，他们的薪资标准也高，同时，高层薪酬更应与企业绩效挂钩。二是职位职级越高减幅越大。由于高层、中层薪酬标准要比基层员工高，幅度大一些不会影响基本生活，而对基层员工减薪幅度过大，可能会影响到他们的生活。台湾第二大航空公司——长荣航空在操作“减薪”时，就是先从高层及主管开刀，然后才是基层员工。台塑集团在实行“减薪”计划时，也是以高级专员以上的主管为主要对象。三是“减薪”不减“激励”。实际上，越是“减薪”越需要增加激励，以降低减薪的“副作用”，保护员工的积极性。例如，在减薪同时增加绩效性薪酬，只要企业状况好转，员工就会得到回报。四是尽量不减基本薪酬。最好在附加性薪酬上做文章，附加性薪酬主要是福利性、奖励性薪酬。台塑集团在“减薪”操作上，主要是削减特别酬劳金、节日加薪、年终花红等附加性工资。五是要一次性减到位。企业“减薪”不应是经常性行为，如果确实形势严重，建议企业一次性减到位，而不是不断地减，否则会带来员工更大的不满，甚至人心惶惶。六是“减薪”幅度要立足于企业、参照竞争对手的薪资水平。企业情况各异，在立足本企业的前提下，适当参照竞争对手的薪资水平实施与竞争对手相比具有竞争力的“减薪”策略，可以有效防止员工“跳槽”。

制定内部危机应对预案

企业只有制定了“减薪”危机预案才能做到临危不乱，并快速消解危机。内部危机预案应该包括以下内容：一是危机组织体系，即成立组织机构，作为企业内部公关执行部门；二是进行危机预测，对可能出现的各种危机都考虑周全；三是危机防御，“安全第一，预防为主”；四是危机化解，明确出现危机时如何进行化解等。

制定外部危机应对预案

“减薪”危机不仅来自于企业内部，更有外部因素。尤其对于具有广泛影响力的公司，更要事先制定完善的外部危机应对预案，防止政府、媒体等社会力量对企业“减薪”的误读，也防止对企业形象造成负面影响。外部危机应对预案应该包括危机组织、危机预测、危机防御、危机化解等，内容与内部危机预案相似。不过，非常重要的一点是，要强化对外媒体公关，并设立企业对外发言人，正确地对社会舆论进行引导。

二、预热阶段

企业在宣布“减薪”时，要考虑好是采取“突然袭击”的方式还是采取事先打“预防针”的方式。一般情况下，要事先为员工打“预防针”，然后再公开“减薪”计划。要有这样一个预热的过程，将企业的“减薪”方案进行渗透，一旦正式宣布“减薪”计划，也要让员工明白企业“减薪”背后的艰辛、无奈与动机。那么，如何进行先期预热渗透呢?

隐性渗透

在企业内部会议、企业内刊等诸多方面把行业经济萧条、企业效益下滑、企业遭遇困难等信息传达出去。实际上这是一个信号，告诉员工企业遇到了前所未有的困难，这样在正式公开“减薪”计划后容易减轻震荡，并能尽快获得员工的理解和支持。

组织渗透

企业“减薪”要先稳住高层，把握龙头，把住源头。当企业决定实施“减薪”计划时，就应该成立相应的临时组织，并把高层人员甚至中层人员纳入这个临时组织。这一部分人不但应是“减薪”的“先知者”，也是减薪的“疏导者”。所以，这些人的理解与支持非常重要。

三、公开阶段

在这个阶段，企业正式公布“减薪”计划，它包括对内公开及对社会公开。不过，要注意公开的次序、公开的方式方法。

内部公开

在企业内部公开次序，应由决策层到经营层，到管理层，再到执行层。或者说，由董事会到高层，再由高层到中层，由中层再到基层。全面公开适合由企业最高领导人来执行，而不应躲到幕后。在具体公布方式上，可以召开员工大会，非常正式地发布这一信息。同时，在企业内部刊物、网站上发布具体执行办法，对此事不需要也不能遮遮掩掩，否则会适得其反。

社会公开

即便不是公众型公司(上市公司)，只要企业具有比较大的影响力，企业就有必要通过正常的渠道把“减薪”的消息发布出去。这样，既可以防止社会(尤其媒体)对企业的误读，也可以防止竞争对手的恶意攻击。在具体操作上，可以采取小型新闻发布会或者分别接受媒体采访的办法来消除社会的误解，也包括消除政府、媒体、行业协会、业内专家、客户(如供应商、经销商)、金融机构、股民等社会力量的误解。否则，各种恶意猜测及炒作很可能会给企业带来危机，使企业经营雪上加霜。一旦媒体把企业减薪行为曲解而导致危机，危害就将显现：例如银行不给贷款反而“逼债”；客户拒绝继续合作；股民丧失信心，纷纷抛售股票……

四、辅导阶段

实际上，即便企业做了再多的准备工作，恐怕也很难摆平所有员工。如果邀请第三方参与，则可以起到事半功倍的作用。所谓第三方包括心理咨询师、职场顾问等。他们站在第三方的角度，公正、公平地解答员工心中的疑问，帮助员工分析得失，并指出员工选择处理问题的方式方法。同时，通过学习其他企业员工如何在困境中求生存、求发展的事例，不但有利于降低“减薪”的“副作用”，还有利于激励员工团结在企业周围战胜困难。

五、执行阶段

在执行过程中，有几个关键：一是要严格按照计划方案执行，让员工看到企业的决心；二是中高层领导要率先垂范，并把执行结果公开化；三是积极开展各项企业文化活动，增强企业凝聚力，让员工尽快走出“减薪”的心理阴影。

总之，“减薪”不当势必会导致员工“减心”，使企业在竞争中陷入被动局面。而通过有理、有利、有节的“减薪”操作，可有效降低“减薪”带来的副作用，使企业临危不乱，快速走出危机。