后ＷＴＯ时代的《职业高原现象》研究

　　摘要：自美国职业心理学家在1977年提出“职业高原”的概念以来，这一现象一直备受理论界和实践界的关注，尤其是后WTO时代，传统的具有刚性的组织模式已经不再适应，扁平化的柔性组织已成为组织竞争的焦点。为此，员工进入“职业高原”的概率不断加大，“职业高原反应”对企业的冲击也越来越大。鉴于此，剖析“职业高原”现状，探索“职业高原”的风险，提出相应的对策研究，是摆在企业管理者面前的一大难题。
　　关键词：职业高原；就业指导；扁平化
　　
　　一、职业高原的概念
　　
　　最早提出职业高原这一概念的是美国心理学家Ference（1977）。他认为职业高原是个体职业生涯的一个阶段，在这一阶段上，个体获得进一步提升的可能性很小。从20世纪70年代后期到80年代后期，研究者对职业生涯高原的概念化操作都是从晋升和流动这两个角度进行的。Veiga（1981）对职业生涯高原的含义进行了扩充，认为职业生涯高原不仅包括晋升的可能性很小，而且还包括水平流动的停滞。他将职业生涯高原定义为由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能。在企业中，职业高原是员工在当前组织中处于职业生涯顶峰、难以得到继续发展的状态，常常被看作是个体职业生涯的峰点。简单的说就是个体职业生涯上的一段“停滞期”，它与个体的工作晋升和变动密切相关。
　　
　　二、职业高原的分类
　　
　　个体所能够获得的进一步晋升的可能性非常小，不仅包括职级的向上发展（晋升）受到限制，同时也包括在横向水平上的岗位变动已经不大可能。职业高原分为三种类型：结构高原、工作内容高原和个人主观高原。
　　（一）结构高原
　　指发生在组织水平的，因组织结构原因使员工的职业发展受到限制，如组织结构比较扁平，或组织晋升标准不明确，晋升规则不公平等。
　　（二）工作内容高原
　　是员工个人原因，由于员工掌握了工作相关的技能和信息以后，缺乏进一步发展的动力和热情。
　　（三）个人主观高原
　　指员工满足于现状，在工作上缺乏新的目标，同时在生活上也相对静止。
　　
　　三、职业高原的风险
　　
　　对大多数人来说，遇到职业高原更能冷静思考自己现在的处境与未来的发展方向，从而为以后的发展奠定更好的基础。但对大部分人来说，职业高原意味着更多的是负面影响：它可能会冲击员工的生活、工作、心理的各个方面。
　　而对组织来说，长期处于职业高原的员工也往往是较大的隐患。首先，这部分员工通常会对工作感到枯躁、乏味，对工作缺乏激情，导致工作效率降低，或者安于现状，不再追求工作上的进步，这些往往导致企业没有活力，创新能力降低，竞争力下降。其次，“职业高原”也是导致人才流失的重要因素，一些员工发现在原公司无法再取得更高的成就，从而寻求更好的发展机会，造成企业大量优秀人才流失。
　　有研究认为，职业高原对知识型员工的工作绩效会有更多不利影响。
　　对社会来说，当个体职业生涯出现瓶颈、生活进入高原期，对于本身不仅无知觉而且不知道该如何排除这些障碍的个体，羞于寻求协助，自己又很难走出困境，可能就提早被淘汰。社会中对此并未提供相关的资助和辅导实为可惜，个体如果无法进入就业市场，不仅是个人失业的问题，对社会来说丧失了这些拥有丰富经验的人才，还要再花心力去培养，不只是浪费时间人力，更无益于整个社会的进步。
　　
　　四、职业高原的风险管理
　　
　　个体工作动力消退，并不是现在才有的现象，但是工作动力却是在最近才受到企业的极度重视。随着人才竞争的日益激烈和组织变革的日渐频繁，“职业高原”现象将越来越普遍，职业高原也将成为很多员工和企业所要应对的严峻而又现实的问题。这都迫切需要企业引起高度重视，也需要员工和企业共同努力，采取适当有效的方法，减少或消除职业高原的负面影响。
　　（一）员工个体加强调试
　　就个体来说，当员工认识到他的绩效、对组织的贡献、能力不再重要或得不到承认时，就会发生机能失调。这就需要员工能够进行自我调适。针对这种状况，Rantze和Feller（1985）提出了以下的几种解决方案：
　　1、平和方法——接受这种状态，并努力压制自己的挫折感和愤怒。
　　2、跳房子方法——在原有职位不变的情况下，努力向其它方面发展，以求在其它方面有较好的发展。
　　3、跳槽方法——从原来公司辞职，并在其它的公司寻求一个与原来相似的职位，希望环境的变化能解决这一问题。
　　4、内部调和方法——通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，能成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantze指出，内部调和的方法对解决员工职业高原问题最有成效和实用价值。
　　虽然个人的调整与努力是应对职业高原的最根本手段，对企业来说，采取有效的措施，创造一个良好的工作环境也是消除职业高原负面效应的重要方面。
　　（二）加强组织软环境建设
　　1、培养和重塑良好的企业文化。企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。在竞争日益激烈的环境中，培养和重塑良好的企业文化，创建健康职业，有利于员工间的沟通协调，增强员工凝聚力和培养团队精神，并使员工心情愉快，提高其工作效率。同时，培养优秀的企业文化，能够引导员工塑造正确的价值观和成功观，使他们不仅仅为了晋升和金钱而工作，更重要的是为了工作本身提供的乐趣和自我价值的提升而工作。另外，一旦企业形成良好的文化氛围，员工对企业会有更强的认同感、归属感和忠诚心，愿意为企业做出更多努力与奉献，企业也能真正留住人才。
　　2、多通道晋升。晋升通道即组织为员工提供的职级提升的路径。企业一般都会根据岗位之间的差异进行职级分档，并依据员工的工作表现对其进行提拔。通常的晋升通道只是单通道晋升，也就是纯粹的管理通道。而晋升的双通道包括管理通道和技术通道，即从技术方面再开辟一条晋升通道。实行多通道晋升，一方面能够增加员工的职业路径，减少其遭遇“职业高原”的可能性；另一方面使并不适合做管理人员的优秀技术人员有机会继续上升，避免遭遇晋升瓶颈，从而激励他们更加重视技术上的钻研和提高。
　　3、完善培训体系。在企业竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工并提高企业核心竞争力的重要手段。在实际中，许多企业并不重视或尚未建立有效的培训体系。
　　为防治“职业高原”现象，企业必须尽力完善培训体系，满足不同的状况和需求，采取不同的方式方法进行培训，帮助员工更新知识，提高技能，从而提高他们的自我认同感，增加其工作满意度，最终将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，调动员工的工作热情。
　　（三）社会积极参与指导
　　职业生涯指导是指企业为员工的职业历程提供建议等活动。2006年，北京市具有职业指导资质的人员全加起来还不到450人，而每年北京人才市场求职人员约有200万人，二者相比约为1∶5778。这一方面反映出职业指导师队伍人员奇缺，另一方面也暴露出国内从业人员在职业规划方面的知识欠缺，而这势必会影响到人们在职业道路上的发展。
　　企业应针对每一岗位员工的个体差异，对其进行合理的职业生涯指导，使其有目标、有计划地实现个人的职业发展，进而实现自身的价值。在“以人为本”的现代社会，企业为员工提供职业生涯指导尤为重要。
　　
　　参考文献：
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