试论执行力建设对企业发展的作用

　　效能的高低取决于执行力的强弱。没有执行力，就没有凝聚力和发展力，也就更谈不上竞争力。执行力如何，不仅直接关系到制度的落实与否，更关系到企业发展的成败。
　　2005年以来，郑煤集团大力开展“执行力”建设活动，集团上下紧扣发展第一要务，通过明确目标、健全制度、完善措施、过硬奖惩等一系列切实有效的方法措施，做到了令行禁止，确保了政令畅通，强化了执行理念，提高了执行能力，从而形成了真抓实干、务求高效的崭新格局，一跃成为“屡创河南国企改革先进经验的典型”。
　　
　　一、企业领导对执行力建设的重视
　　
　　2005年1月，牛森营同志到郑煤集团主持全面工作。面对三项制度改革停滞不前、管理体制僵化、机构臃肿、人员众多、观念陈旧、作风松散、效率低下、开支庞大、管理漏洞大、债务负担重，干部职工意见大的现状和大平矿“10.20”事故带来的严重创伤，面对各大企业百舸争流的新格局和兄弟单位你追我赶的新局面，郑煤集团新一任领导班子苦苦探寻，努力破解发展难题。
　　在一次中层以上领导干部大会上，牛森营同志特意向与会的领导干部推荐了一本叫《执行力》的书，让大家认真阅读。同时他严肃地指出，“我们的工作之所以有差距，往往不是战略问题、思路问题，而是工作中的执行力强弱的问题。”他要求各单位要把制度的贯彻落实作为今后一段时期的工作重点，牢固树立执行理念，增强执行力，狠抓制度落实。
　　牛森营同志的这一席话在集团公司党员干部中迅速传开，很快在郑煤集团掀起了《没有任何借口》、《赢在执行》的读书学习活动热潮，上千套《没有任何借口》学习材料以最快的速度发到了科级以上干部的手中。一时间，在5万干部群众当中，人们谈论中出现频率最多的词，就是“执行力”。
　　
　　二、执行力建设的前期准备工作
　　
　　从对抽象理论的吸收到具体实践的运用，从传统观念的碰撞到现代行为的磨合，从细枝末节的演绎到大刀阔斧的推进，郑煤集团触摸到了制约公司发展关键的脉搏。经过反复研究，果敢决定用三年的时间，通过“基础管理年”、“系统管理年”和“精细管理年”，逐步提升企业管理水平和管理档次，构建目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的精细化管理模式，实现集团管理流程再造，推进郑煤集团管理水平再上新台阶。
　　“困守樊篱，注定无所作为；把握先机，方能争取成功。”
　　2006年3月10日，一个以“打造团队，降低内耗，提高执行力”为主题，旨在解决制度执行不力，消除制度棚架、工作棚架，着力提高领导干部执行政策和解决实际问题能力方面的执行力建设培训班在郑煤集团中都饭店举办，全公司500多名矿处级以上领导干部接受了培训。于是，一场覆盖各级干部职工的“执行力建设”风暴，迅速在郑煤集团兴起并渐入高潮。
　　第一阶段是认识执行力。通过聘请专家学者开展专题讲座，组织学习执行力建设知识等形式，让大家了解‘执行力’这一新理念，并明确提出五种全新执行理念，即：接受任务不讲条件、执行任务不找借口、完成任务追求圆满的刚性化的执行理念；只争朝夕求进步、埋头苦干抓落实、力争上游谋发展的效能化的执行理念；求真务实、一丝不苟、紧盯细节、一抓到底的严、细、实的执行理念；强化忧患意识，增强压力感和紧迫感的危机化的执行理念；用严格的制度、团队的精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力的人本化的执行理念。这五种理念的提出，对执行力建设的纵深开展起到了积极引领作用，各级领导干部增强了执行意识，能够正确理解和吃透集团公司决策部署的内涵，在思想上、行动上是同集团公司保持了高度一致。
　　第二阶段叩问执行力。主要是针对实际工作找问题，看哪些地方存在执行不力的症结，及时排查、及时研究、及时解决，着力提高工作效率和工作节奏。
　　第三阶段是建言执行力。包括集团公司领导在内的各级领导干部都要提出一些建设性的意见，对症下药，解决第二阶段找出来的问题，使“无缺陷管理”内化于广大干部的心里。
　　第四阶段是建设执行力。这就是实质性地整改和落实阶段。2005年以来，郑煤集团通过推行两级机关机构改革、公务用车社会化、企业主辅分离辅业改制、干部人事制度和劳动用工制度改革，优化了组织架构，明确了发展战略，规范了业务流程。通过加大内部审计力度、完善成本控制体系、规范财务管理行为、开展精细化管理等一系列措施，规范了工作行为，大大提高了工作效能和经济运行质量。
　　
　　三、落实执行力建设的具体措施
　　
　　从发展的大好势头中分析面临的困难与问题，从跨越式发展的激情中透视执行的理念与方法，从观念嬗变和思维碰撞中创造未来的希望与辉煌。郑煤集团跳出书本问“执行力”，打破“框框”查“执行力”，制定措施聚“执行力”。于是，一个以“执行”和“效能”核心的“执行体系”破壳而出。
　　万事开头难。在经过多次的调研与打磨，《关于进一步加强执行力建设的意见》、《关于建立和完善执行力机制建设的意见》、《郑煤集团公司执行力建设考核办法》、《关于转变集团公司及矿处级领导干部作风的十条规定》、《中共郑煤集团公司委员会关于加强督促检查工作的意见》等一系列强化执行、提高效能的文件相继出台，确立了刚性化、效能化、人本化和“严、细、实”的全新执行理念，建立起执行、督导、督办、督察、考核奖惩、责任追究六项机制，使执行力建设形成循环递进、螺旋上升的闭合系统。
　　随即各系统都从本系统的工作实际出发，研究制订了200多个管理制度，汇编成册，下发执行。这些制度涵盖了集团公司的每一个角落。各部门和基层单位还对各自承担的业务和重点工作进行指标分解、细化和量化，分层次建立了考核实施细则。
　　制度汇编不仅仅是一本书，更是一种责任警示。它让每一个领导干部时时处处都不得不掂量肩上的担子、思考心中的责任，不得不检查执行的标准和达到的程度，也不得不狠抓落实。
　　
　　四、加强企业执行力建设的重点——强化制度建设和激励监督机制
　　
　　压力传递，显示出它无比的能动作用和创造力。犹如凤凰涅槃，每一次勇敢的投入，都注定是一次痛苦的磨砺，而一旦重获新生，必将获得无穷的智慧与力量。
　　针对郑煤集团底子薄、债务重、管理粗、漏洞大，在建项目多、工作头绪杂等具体实际，集团公司将领导干部履职尽责作为锻造执行力的必由之路，出实招、使实劲、促实效。各单位、各部门负责人感受到了前所未有的挑战，他们纷纷深入联系单位和分管项目中，出主意、想办法、抓落实，掀起了团结一致向前看、齐心协力抓发展的新高潮。
　　在《郑煤集团公司关于进一步加强执行力建设的意见》中，对如何全面加强制度的执行力建设提出了许多硬性指标：
　　（一）落实责任，延伸目标
　　“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。集团公司要求各单位各部门在努力完成既定目标的基础上，寻求目标再延伸。具体包含三层意思，坚持下级服从上级，决策执行只有责任，没有评价和讨价还价的资格；抓好压力传递，进一步完善岗位目标管理体系，目标不折不扣地分解到人头，通过管理促进效能提高，依据制度促进勤政建设；合理设置工作岗位，明确各自职责，杜绝推诿扯皮。
　　（二）科学考评，严格奖惩
　　实行层级考核，即从公司领导到一般干部职工，一级对一级负责，根据执行力考核结果，严格进行奖惩。2006年，郑煤集团拿出200万元重奖有突出贡献的单位和个人，集团公司纪委因为在执行力建设方面的突出贡献，破天荒第一次超越生产部门站在最高领奖台上，被记一等功，重奖25万元；个人最高重奖10万元。2005～2006年，王沟矿和开封砖瓦厂领导班子因管理无方、扭亏不力、不作为和乱作为而先后被集体免职。重金奖励充分彰显了集团公司干多干少不一样，干好干坏不一样的管理理念，极大地激发了职工干事创业的激情。严厉的惩治措施起到了很好的警示作用，各级领导干部受到深刻教育，党风和工作作风发生了质的转变，有令不行、有禁不止、有章不循、管理混乱局面得到制止和扭转。郑煤集团干部职工感叹到：新一届领导班子真的动真格了，奖得让人眼红，罚得叫人心颤。
　　
　　（三）注重时效，限时办结
　　将集团公司确定的重大项目和重点工作及时分解到基层单元，实行倒排时间和工期，限时完成。
　　（四）强化督查，效能监察
　　集团公司纪委、监察处领导组成执行力建设督导工作小组，就集团公司党委和集团公司安排的各项工作落实情况进行专项督查。公司分管领导重点督查分管部门及联系单位重点业务工作落实情况。纪委监察部门、综合办公室督办科通过定期督查、随机督查、专项督查、明查暗访等形式，对全公司各项工作开展情况以及党员干部特别是领导干部纪律作风情况进行督查，从而进一步加大事前、事中、事后督查力度，形成横到边、纵到底的督查网络。
　　华鑫铝业公司私自对外签订供电协议，在效能监察中被查出给集团公司造成经济损失225.8元，虽然金额微不足道，但仍坚持按照制度规定，给予该公司两名科长撤职处分，主要领导党内严重警告、行政记大过处分。“我们就是要以铁的决心、铁的手段、铁的纪律，打造企业高效执行力”党委书记、董事长牛森营言辞切切，感慨颇深。
　　
　　五、加强执行力建设对于企业发展的显著推动作用
　　
　　“执行力建设”尤如一阵飓风，以摧枯拉朽之势，向长期积淀的陈规陋习发起冲击，激浊扬清，捣旧铸新，催生出郑煤的新希望。“执行力”带来的新气象，顺势而出。
　　（一）作风转变了
　　“各级干部都不敢偷懒了!”
　　以“执行力”建设和“精细化管理”为主要内容的“效能革命”，在郑煤各级干部中引起强烈振撼，振撼直击灵魂，那些心存怨气、指手划脚、推诿扯皮的人睡不着了，那些左顾右盼、拖拖拉拉、徘徊不前的人坐不住了，那些昏昏欲睡、迷迷糊糊的人逐渐醒悟了，那些执行不力、说了不干、顶着不办的人减少了，干部队伍作风正发生着可喜变化。
　　（二）为官必担责任
　　“为官必有责，有责必问责”，这句话董事长、党委书记牛森营逢会必讲。伴随着“执行力建设”的实施，以“问责制”为主要手段的“重典治乱” 风暴如平地生风，迅速刮遍郑煤矿区。两年半来，郑煤集团先后有134人因违反各种规定被处分，其中过半是矿（处）级干部，有的被直接除名，大大整肃了企业风气。“这只是个开头，绝不是最后一例。”在工作通报会上，牛森营掷地有声地警告全体干部。
　　（三）效能提高了
　　“无怨便是德，无功便是过”已成为郑煤干部的口头禅。落后者追赶先进者的过程，就是一个不断跨越的过程。跨越的实质就是超常规，就是比效能，就是“别人走一步、我要行十里”。
　　截至去年年底，郑煤集团资产总额发展到94.9亿元，消化潜亏和债务近20亿元，技改后，新增产能1300万吨。今年1～8月份，生产煤炭844.7万吨，实现销售收入69.2亿元，创造利税8.81亿元，多项经济指标刷新历史记录。
　　非煤产业也毫不示弱：郑煤集团同山西武圣集团合作的80万吨氧化铝项目，与摩根士丹利合作、一期投资70亿元的180吨甲醇项目，与河南省建设投资总公司合作的新型干法水泥项目，同加拿大维兰特公司合作引资3000万美元进行的煤层气综合开发利用项目正陆续上马，大大增强了企业发展后劲。
　　改革的春潮孕育出郑煤新的希望，执行力建设的推进，使广大干部职工思想观念和作风发生很大转变，纪律更加严明，执行更加顺畅，落实更加有力，工作更加高效，郑煤集团步入快速发展轨道。短短两年时间，郑煤集团的年销售收入较2004年增长了2.4倍，等于再造了一个新郑煤。
　　这是一次创新与守旧的激烈碰撞，这是一场观念与行动的完美对接，“执行力建设”必将为郑煤的腾飞提供不竭动力，在郑煤发展的光辉史册上写下浓墨重彩的一笔……
　　（作者单位：郑州煤炭工业集团有限公司）