ERG理论在销售人员激励中的应用

2007-12-29 00:00:00宋志鹏
中国集体经济 2007年12期


  摘要:销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分,然而,虽然激励理论的发展已经比较成熟,但在企业销售部门的实际应用中对销售人员激励契约的设计却是十分困难的,甚至有时会发生严重的扭曲。文章将销售人员按职业生涯阶段分为不同时期,并将ERG理论运用其中,以实现对销售人员的按需激励。
  关键词:ERG理论;按需激励
  
  一、ERG理论的主要观点
  
  ERG理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗(Clayton.Adherer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上,进行更接近实际经验的研究后,于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正马斯洛需要层次论的论点,提出的一种新的人本主义需要理论。
  奥尔德弗把人们的需要分为:生存(Existence)的需要、相互关系(Relatedness)的需要和成长发展(Growth)的需要,因而这一理论被称为ERG理论。他还提出了三个概念:需要满足,即在同一层次的需要中,某个需要只得到少量满足时,会强烈地希望得到更多的满足。需要加强,即低层次需要满足得越充分,高层次的需要就越强烈,消费需要将指向更高层次。需要受挫,高层次的需要满足得越少,越会导致低层次需要的膨胀。
  
  二、ERG理论中各个需要层次在销售人员激励中对应的具体管理行为
  
  具体如表1所示。
  
  三、销售人员不同职业发展阶段期望分析及相应激励措施
  
  现将销售人员按照职业生涯阶段来划分。一个销售人员在其成长道路上,其工作热情和需求的变化,一般要经过四个阶段,如图1所示。
  
  (一)阶段Ⅰ——兴奋期(从业时间为一年)
  1、特点分析。(1)角色评价:技能型。(2)技能特点:不知。即对工作知之甚少或一知半解。(3)心理特征:该阶段销售人员刚开始从事销售工作,热情迅速高涨,对销售工作充满了向往与憧憬。希望能在这一行业大展宏图,通过业绩的提升从而提升自身的社会地位,赢得公众的尊敬并获得同行的认可。(4)工作状态:意愿高、能力低。愿意主动承担工作中的困难,但对产品特点、行业背景了解不多,技术性问题的解决能力有待提高。表现在销售过程中的热情和感染力强,易将对产品、企业的热爱传递给顾客。但不能很好的向顾客解释产品服务的特点。(5)需求层次分析:由于刚刚接触销售行业,没有任何工作经验,不能快速实现其愿望,因此关系需要不能满足。在此就出现了一个受挫-回归的现象。在高层次的需求不能满足时,就退而追求低层次需求的满足,即生存需求。因此在这一阶段,销售人员处于生存需要层次。
  2、需求识别。奥尔德弗认为,虽然处于生存需要层次,但在该层次却并不止生存需要起作用,在该层次,销售人员更渴望的是自身的快速发展与技能的提高,即渴望迅速掌握销售技能和技巧,为实现更高层次的追求打好基础。
  3、管理方法与激励措施。学习指导与鼓励实践,充当教练的角色。(1)情绪管理。此时他们是公司的潜在力量。销售人员的工作刚开始,要给予及时的鼓励和肯定,充分发挥其工作热情。(2)薪酬管理。这时的销售人员最适合的薪酬模式为高低薪+低提成。因为新手级的销售人员对产品、市场、客户等情况的不了解,缺乏经验、销售技能,业绩短期内难有大的提高。高低薪保证了销售人员的收入,增强其安全感;低提成对提升销售业绩又起到激励作用。(3)其他激励组合。为了满足其生存需求,企业不但要为其提供合理的收入和良好的福利计划,更要为其提供稳定的工作环境。采用得到广泛认同的工作绩效、评价标准,而且要与员工进行有关工作绩效预期的沟通,以使其有一种归属感与安全感,使其最基本的需求得到保证。更重要的是为其提供销售技能培训,尽量增加其以专业身份与客户见面、进行销售的机会。比如采用“师徒”制,给予有效地帮助和指导使其能够较快的具有独立工作的能力,满足其自身发展的需要。
  (二)阶段Ⅱ——黑暗动荡期(从业时间为一至三年)
  1、特点分析。(1)角色评价:倾诉型。(2)技能特点:会。即销售人员不但知道了工作内容,而且知道怎么去做。(3)心理特征:易产生憧憬幻灭。在从业的一至三年,销售人员体会到了销售工作的艰辛,发现新市场和新客户开发的困难和阻力。面对复杂多变的市场状况,不知所措,情绪还会有些低落。但这不会影响销售人员的工作热情,该阶段销售人员的工作热情仍在上升,只是速度相对变缓。(4)工作状态:有能力、意愿不稳定。在这一时期,销售人员逐步积累了一定的工作经验,销售业绩有所增长,开始得到物质回报,也比较重视公平。但由于工作的艰辛开始动摇热情和决心。(5)需求层次分析:工作业绩和物质回报有限,所以对物质需求还是有着强烈的渴望,同时在心理上希望得到公司和同事的认可与支持。该阶段处于生存需要层次,并开始向关系需要层次转化。因此同时具有两个层次的双重特点。
  2、需求识别。这一时期的他们在客观上由于工作受挫,情绪有所波动,最需要的是公司的精神支持与前辈们的帮助与鼓励。在主观上希望尽快开拓市场,扩大销售业绩,拥有稳定的工作和收入,提升社会地位。同时也希望被公众接受,受到公司与同事的认可。在这一阶段起主要作用的是生存与关系需求这两种需要。
  3.管理方法与激励措施。帮助提高、支持型的管理特点。(1)情绪管理。此时他们是公司的希望力量。应在有效帮助的同时不断激励。对其进行情绪疏导,使其尽快成为业务主干。对于那些由于工作挫折,产生消极情绪的销售人员,应进行有针对性的心理辅导和交流。尽量给多一些学习的空间和机会。安排进修或给与其“一帮一”的学习机会。(2)薪酬模式。继续实行高底薪+低提成的薪酬模式,高底薪在销售人员情绪波动期尤为重要,它使销售人员没有后顾之忧,能够增强其安全感与归属感。(3)其他激励组合。在精神上对销售人员进行心理疏导,使其冷静、客观地面对现实并积极地寻求解决方法,并采用团队销售、举行社交活动、向销售人员散发内部通讯、举行销售人员会议以及实行个人监督等措施丰富业余生活,满足其社交的需求。
  (三)阶段Ⅲ——高峰期(从业时间为三至五年)
  1、特点分析。(1)角色评价:管理型。(2)技能特点:熟。销售人员对自己的工作已经相当的熟练。(3)心理特征:主动适应。该阶段,工作热情达到顶峰,并能相对保持,不过由于长时间重复熟悉的工作易产生厌烦感,也容易出现职业生涯的瓶颈。产生负面的思考。会导致业绩下滑,工作激情出现下降的趋势。(4)工作状态:意愿高、能力高。熟悉业务后,对竞争对手的产品及服务有相当的了解。此时的销售人员已成为成熟的销售人员,业务能力进一步得到提高。此时的他们已有大量而丰富的工作经验,并取得了非常可观的物质报酬。并希望通过努力获得更高的成就。(5)需求层次分析:这时的销售人员的生存需要和关系需要已得到充分的满足,从而已经上升到成长需求层次。
  2、需求识别。此时的销售人员希望继续保持销售的持续性,不过,这时更多的是追求一种成就感,在企业中进一步树立威信,得到公司与同事的尊重与认同。同时渴望自我发展与自我完善,希望得到升级或升职。
  3、管理方法与激励措施。鼓励创新、授权型的管理特点。(1)情绪管理。此时,他们是公司的中坚力量,在激励的同时也要适当的减压。此时的销售人员会有很多的抱怨。在管理上要及时与其进行沟通,了解原因,对症下药进行疏导。若是正常的职业倦怠就应采取轮岗、轮训,或交付更有挑战性的工作。以使他们尽快对工作重新焕发热情,突破职业生涯的瓶颈。(2)薪酬模式。对处于该阶段的销售人员适于采用低底薪+高提成的薪酬模式。因为此时的销售人员市场已经打开并趋于成熟,有一定的销售渠道与客户。低底薪是避免销售人员产生懒惰与倦怠的心理,而对其施与一定的压力,高提成对其开拓新市场与新客户起到很好的激励作用。(3)其他激励组合。可以通过开展销售竞赛刺激销售人员的工作热情,也可授予奖章、奖品、荣誉证书等非经济性激励方式,并通过工作丰富化、改变头衔、感谢信、晋升等方式,公开认可销售人员的个人业绩,以满足其自我发展的需求。
  
  (四)阶段Ⅳ——衰退期(从业时间为五年以上)
  1、特点分析。(1)角色评价:权力型/决策型。(2)技能特点:巧。此时销售人员对工作已经非常精通。(3)心理特征:该阶段的职业生涯瓶颈的负面影响明显暴露出来,同时对每天重复的日常工作产生厌倦,工作的挑战性大大下降。销售人员已经在精神上作好了退休的准备,尽管这时的销售人员有足够的知识和经验去完成工作,但受其情绪限制,工作热情逐渐下降,但保持在一定的程度。(4)工作状态:能力高、意愿有下降的趋势。此时销售人员由于有了稳定的销售渠道与稳定的顾客,并且拥有丰富的工作经验,工作业绩处于很高的水平,物质回报也达到极好的程度,但对千篇一律的工作已产生懈怠。(5)需求层次分析:此时的销售人员的低层次需求早已得到充分满足,在ERG理论中处于自我发展需求层次,但与阶段Ⅲ的期望不尽相同。
  2、需求识别。急需在工作上得到升职和认同感及成就感。重视自己在企业中的权威和影响力。希望工作具有更多的挑战,并且希望工作有更大的自由度,注重人性化的工作环境。对自我发展与自我完善的要求和期望较高。
  3、管理方法与激励措施。鼓励自我超越、授权型的管理特点。(1)情绪管理。此时他们是公司的元老,还需要继续激励,采取有效措施以削弱负面情绪的影响,激发他们的第二次激情。(2)薪酬模式。对此时的销售人员应采用年薪制:为其设置一年的总体销售目标,年终根据目标的完成情况来计发薪酬。也可实行配股,把薪酬与公司的效益联系起来,以激发销售人员的工作动力。(3)其他激励组合。为处于该阶段的销售人员提供进一步的培训,使其工作能力向更高层次提升。进行工作再设计,给与足够的工作自由度和休闲旅游时间。应给以更大的职责、提供更大的职业发展空间,让他们与企业同步发展。
  
  四、结论
  
  激励的本质是通过满足个人的需要来激发其动机,而人的需要又是多种多样、不断发展的,特别是对销售人员来说,在不同的职业阶段有着不同的需要,对销售人员的激励应遵循差异化、多样化的原则,随着销售人员需要的发展变化而相应调整。尤其在今天这样一个技术、知识、观念在快速发展变化的环境下,激励方案的动态性显得尤为重要,只有实现“按需激励”,企业才能留住优秀的销售人才,维护销售队伍的稳定。
  
  参考文献:
  
  1、秦毅.如何培训与激励销售队伍[M].北京大学