看不见的绩效——咋管

　　
　　挣扎在过度竞争的泥沼中透不过气来的企业家和职业经理人们，大都将绩效管理当成了锦囊中的妙计，幻想一试即灵，但其中的盲区也必须引起注意。
　　
　　再没有比“不能衡量就不能管理”这句话更能生动直观地揭示绩效考核在企业经营管理中的重要作用了。可以说，经过近十年西方管理理论的一波又一波的冲击，并经“土”“洋”咨询公司的大力贩卖和兜售，加上买方市场的逐步形成，挣扎在过度竞争的泥沼中透不过气来的企业家和职业经理人们，大都将绩效管理当成了锦囊中的妙计，幻想一试即灵，驾驭企业之舟从惊涛骇浪的红海驶向风平浪静的蓝海。也因此，几乎所有的企业都建立起了各式各样的绩效考核体系，虽然离全面系统的绩效管理还有或长或短的路可走，但迈进的方向无疑是明确的。
　　然而，从实践来看，众多企业在绩效管理存在的诸多问题中，一个盲区却始终没有得到足够的重视和解决。
　　
　　两则故事
　　
　　中华五千年文明源远流长，一些经典典籍在不同时代和不同角度都能折射出智慧的光芒，“曲突徙薪”即是其中之一。
　　故事说，一户人家，经常将木材什么的堆放在烟筒旁边，村里的一个智者告诉他，这样迟早会出事的，最好将烟筒出口改动一下，尽量远离柴禾。但这家人并没有理会。不出所料，某日果然着火，左邻右里纷纷救火。大火扑灭之后，这家人将救火者视为恩人，设盛宴感谢。席上有人提醒：前次提醒的智者也应该请啊。这家人恍然大悟，马上请来智者奉为上宾。
　　另一则故事则不见诸典籍，颇有些笔削春秋、微言大义的味道，大家不妨姑妄听之。
　　故事讲道，某天魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
　　
　　扁鹊启示
　　
　　这两则故事的寓意可以说非常丰富，从不同的视角出发，可以引申出不同的管理启发。比如质量控制，现在风靡世界的丰田汽车的“精益生产”方式即肇始于丰田在研究美欧的大工业生产后得出的一个结论：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。也就是说，对汽车质量的控制不能仅在整装之后进行，而应该将质量控制落实于生产的每个环节。这个理念的巨大威力已经在今天的汽车格局中展现得淋漓尽致。
　　但在本文中，我们更折服于其对企业绩效管理的一个盲区的深刻揭示。
　　两则故事的共同点在于，智者和扁鹊长兄无疑是表现最为出色的员工，他们所作的工作都深具前瞻性，将可能出现的问题消弥于萌芽状态，或至少为后续工作的开展提供了良好的基础平台。联想集团广为人知的“拐大弯”差不多就是这种做法。联想控股总裁柳传志就曾经说过，联想往往将紧急且重要的事情变成了重要但不紧急，所以能从容不迫地引导联想持续成长。
　　但很遗憾，智者和扁鹊长兄的工作绩效都没有得到应有的重视。相对于扁鹊长兄而言，智者还算欣慰，毕竟最后着火人家还是承认了他的作用，虽然是经旁人善意提醒。这也是不幸中之万幸了，要不然，碰上三国时袁绍那样的主，不仅不承认并表彰帐下谋士田丰的先见之明，反而惧怕田丰嘲笑，一刀将其结果了事，连象《墨攻》中梁王问已被割喉噤声的逸悦一句“你还有什么话说？”都免了。但扁鹊长兄就没那么好运了，自己医术精湛，见微知著，虽做了大量卓有成效的工作，却不为人所知。于是，社会对他们的绩效考评是：扁鹊大优、扁鹊次兄合格、扁鹊长兄超不合格。如果连续两年如此，扁鹊长兄就有被开出公职系统的危险了。
　　事实上，“曲突徙薪”多少还是有些喜剧色彩，反映了中华文明“以和为贵”的本色。因此具演绎色彩的扁鹊故事就更具现实性，也更反映企业绩效管理的实际。我们通常可以看到，组织资源（如职务晋升、薪酬增长、更多培训机会等）通常向组织要求的考核指标上表现优异的员工倾斜，员工也更多或全部地将精力集中于考核指标所要求的工作内容。但实际情况却是，存在众多影响组织经营绩效的因素是在考核体系之外的，而且多以潜在的形式存在，也因为其潜在性，在与环境的互动中，对组织绩效就会产生不确定性的影响。这种存在的潜在性、甄别的困难性和影响的不确定性导致其被组织绩效管理进一步边缘化，也为员工和组织行为所遗弃，但正是被边缘化的内容往往构成组织持续成长的重要基因。
　　这鲜明地揭示了企业绩效管理中的一个盲区：绩效考核很少或几乎没有触及扁鹊长兄式的工作内容，赋予较低权重于扁鹊次兄式的工作内容，而将考核的重点放在了扁鹊式工作内容上，组织资源也根据员工在扁鹊式的工作内容上的考核结果倾斜；但讽刺的是，扁鹊长兄却是真真的明星员工，他所代表的工作往往对组织绩效具有更重要的作用。
　　
　　盲区影响
　　
　　上述绩效管理盲区如果不尽力消除，将在两个方面对企业造成重大的负面因素，从而对企业的持续成长构成很大的制约。
　　首先是企业各层级部门和员工行为方式的功利化和短期化。
　　经营管理的实践标明：领导人希望下属做出什么样的行为，就应该考核什么样的行为。同样，员工的努力方向也会局限于企业考核的内容。对于考核内容之外的工作行为，大家是没有多少动力去关注和作为的。基于同样的原因，人格化的企业各层级的部门也大抵如此。
　　像“曲突徙薪”中的那位智者，如果不是最后被尊为座上宾，面对救火者受到的礼遇，智者心态失衡的可能性极大，下次碰到类似情况，他恐怕只会默默地多准备几桶水罢了。更严重的，如果部门和员工的功利和短期行为泛化为整个企业的行为，那这家企业的命运就岌岌可危了。榜样的力量是无穷的，两种行为及其所获得的收益无疑具有很大的示范效应，为大家所仿效乃是必然的趋势，等问题已成燎原之势再行补救时，恐怕企业已是积重难返了。
　　其次，干部选拔和素质提升存在“逆向淘汰”的可能。
　　按照经济学上“劣币驱逐良币”的原理，如果盲区始终得不到有效的重视和解决，在企业中很有可能出现低绩效员工驱逐高绩效员工、或者说高绩效员工自动转变为低绩效员工的情况。
　　以扁氏三兄弟为例，我们可以合乎逻辑地展望他们的职业生涯发展路径。长兄因为几乎没有任何名气，人们也不知道他所作的一切，自然不会承认他的医术，也不会找他就诊，那他面临着两种选择，要么是矢志不移，还是治病于萌芽状态，也因此继续得不到承认，最终一生郁郁；从而也导致收入来源更加匮乏，贫苦交加，英年早逝是必然的趋势了；于是“良币”自动退市，高绩效员工谢幕。另一种选择是，长兄痛定思痛，决定向三弟扁鹊看齐，面对可能出现的疾病袖手旁观，并按照准备大病爆发的药草、医疗器械等；一旦疾病流行，自然大显身手，赢得广泛赞誉。于是高绩效员工自动转化成了低绩效员工。
　　这两个方面的负面因素，都将侵蚀企业经营发展的根基。在知识经济时代，企业的竞争，与其说是规模与资金实力的较量，毋宁说是人才的较量，人才始终是企业最大的资源。企业竞争的优势如果不是建基于人力资源的优势之上，那一切的繁华都注定是昙花一现。
　　
　　规避招数
　　
　　要规避绩效管理中的盲区，首要是能鉴别盲区的存在。这需要企业经营管理者必须敏锐地捕捉企业经营绩效变动中具启示意义的微小征兆。比如，每年企业员工或部门的绩效考核都完成得不错，但企业在市场的竞争能力和竞争地位却在不断下降，这就需要深刻反思，检讨绩效管理体系是否存在盲区。
　　
　　其次，深度挖掘考核职位的潜在绩效，并努力使潜在绩效不断显性化，纳入考核体系当中。限于人的认知能力、信息不对称的因素以及环境变化的要求，某个职位被要求的绩效表现可能一开始就远落后于其潜在绩效，或者随时间推移逐渐落后于潜在绩效。目前，企业界热衷推行的标杆化管理就可以作为挖掘职位绩效潜能的工具。通过对标，可以看到本企业与行业优秀企业的差距，从而使职位绩效要求的盲区显性化。
　　再次，在考核体系中预留一定的权重赋予考核指标外的行为事件。在笔者咨询实践中了解到，在正常的企业经营氛围中，员工从情感上还是愿意为企业多做一些事情来促进企业的发展，但这些事情因为不在绩效考核的范畴之内，基于经济利益的考虑和群体行为的压力，员工的这种意愿很难转化为实践。因此，在绩效考核指标中，应该预留例外考核空间，即赋予一定权重给例外工作内容，鼓励员工创造性水平的发挥。毕竟没有任何考核体系敢于宣称它已经囊括了所有内容。
　　这点对于知识密集型、尤其是以创新见长的企业尤为重要。比如业内广为推崇的3M公司就规定，员工三分之一的时间可以自主安排，从事自己感兴趣或觉得对公司有所助益的工作。
　　当然，如果实施弹性的绩效考核体系有困难，可以实施工作行为或关键例外事件的备案制管理，即将考核内容之外的事项备案存档，通过时间来检验、来考核。这种备案制考核对于领导人员的任期考核是比较有帮助的。对于以内部人员晋升为主的企业也非常有效。
　　第四，还要加强绩效辅导。目前绩效考核功用单一化的倾向比较明显，绩效管理更侧重于绩效考核结果的运用，比如薪酬分配、职务晋升等管理职能，而较少运用于培训、绩效访谈和以此为工具所致力的员工和组织绩效提升等培训开发职能。
　　实际上，绩效考核管理职能固然重要，但就绩效考核的目的而言，培训开发职能可能才是最应该关注的焦点。绩效辅导则是贯彻培训开发职能的重要环节。通过强化对绩效的辅导，综合绩效考核结果信息的反馈以及针对异常绩效情况的深度访谈所形成的绩效信息，充分发掘组织和员工个人存在的诸多问题，使盲区无处藏身。
　　此外，应推进平衡计分卡（BSC）。
　　虽经诺顿和卡普兰两位教授的不断发展，平衡计分卡俨然已经成为战略制定和实施的工具。但作为绩效考核体系制定的重要框架性工具，BSC仍然有强大的威力。
　　通过BSC，可以强制性迫使企业全面思考各个职位的绩效潜能，厘清其包含的对公司现状以及未来的影响及其提升空间，使职位内蕴的盲区逐步显现。
　　管理世界的风云跌宕很大程度源于管理盲区的存在，而管理的盲区又与绩效管理的盲区高度相关。对绩效管理盲区的持续发掘、消除和再发掘、再消除，构成了企业健康、持续、快速发展的基本脉络。做到了这一点，企业之舟自然可以应因时势、乘风破浪。
　　基于此，或许我们可以重温著名管理大师彼得·德鲁克的一段话作为本篇的结尾。这位可敬的大师指出：管理事实上并不是一项跌宕起伏、激动人心的事情，如果一个企业经常发生类似事情，并不断产生力挽狂澜的英雄，那么这个企业的管理肯定存在问题。具有良好管理水平的企业，往往是那些状如秩序谨严的流水线生产车间，平稳、单调、枯燥、一丝不苟，令人乏味。
　　（作者单位：中国国际工程咨询公司）
　　 （编辑/何乐）