如何在ＥＲＰ条件下实施责任会计控制

　　【摘要】本文在分析传统责任会计缺陷的基础上，阐述了ERP条件下责任会计控制的原理与特点，并着重论述了ERP条件下责任会计工作的内容。
　　随着现代信息技术在企业管理中的不断应用，从最初的简单应用到MRP、闭环 MRP、MRPII直到现在的ERP，会计控制的环境与手段有了极大的改变。在目前的 ERP热潮中，探讨ERP环境中的会计控制非常必要。
　　
　　一、传统责任会计的缺陷
　　
　　传统责任会计强调成本管理、维持市场份额和组织的稳定性，因此在多变和激烈竞争的经济环境中，传统责任会计监督和控制作用的发挥就受到了限制。在现代市场经济环境中，竞争胜负的关键是看企业能否迅速适应顾客的需求，因此，时间、质量和效率就成为企业竞争的基础。在这种情况下，企业只有对不断变化的市场需求做出迅速的反应，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷、服务零抱怨的境界，在实现顾客价值最大化的同时降低企业的经营成本，才能从根本上赢得市场竞争的优势。而传统责任会计限制了企业持续改善经营的能力和诸如适时生产制（just-in-time）、全面质量管理和其他先进技术在管理中的应用。在多变的市场环境下，传统责任会计的局限性表现在以下几个方面。
　　
　　（一）责任中心的划分不能充分体现经营宗旨和经营效果
　　传统责任会计将责任中心划分为投资中心、利润中心和成本中心三类，其中投资中心实际上只适用于整个企业，利润中心适用于具有相对完整的生产经营过程的分厂、分公司或分店。而作为企业分权管理核心要素的二级生产经营部门，除销售部门外均为成本费用中心。这种划分对生产部门具有一定的意义，但对于人力资源管理和产品研究开发等部门简单地采用费用指标作为控制要点，无法反映出所费成本与所产生的效益之间的内在联系，也难以考察其工作业绩的优劣。这与企业创造顾客价值最大化的经营宗旨和经营效果必须通过市场评价的基本要求格格不入。
　　
　　（二）内向性的责任目标体系
　　传统责任会计中的标准、预算和差异都是根据企业的内部需要确定的。通常是以管理层期望为基础，差异则是内部期望与实际产出相比较的结果，一旦考虑外界因素时，结果就会发生较大的差异。正如一位企业董事所言：“当市场需求增加了30%，我们的竞争对手增长了40%的销售额，而我们的收入只增加了15%，超过预算5%，就不能算作是一条好消息。”因此，确定责任目标时，外界因素必须予以考虑。
　　
　　（三）过于重视人工费用的分配
　　在传统责任会计中，许多公司将人工费用看得比其他费用更为重要。但在自动化程度很高的企业中，直接人工费已大大降低，在某些领域中人工费用在成本中的比重已经降到2%以下。在有些生产企业中，直接人工和间接人工的区分以及人工费用在多种产品之间的分配很多是依据主观判断。在先进的制造条件下，流程效率比人工效率更重要，所以建立人工费用分配标准也就不那么重要了。
　　
　　（四）逆向激励
　　建立标准成本体系的目标是鼓励有利差异，限制不利差异。但目标压力过大可能会适得其反。例如，采购部门为了降低原材料的采购价格，订购低质原材料或大批量采购，结果导致废品数量和修理费用增加或存货库存过剩，这与全面质量管理和零存货原则背道而驰。在现代制造企业中，人工费用的重要性大为降低，这是由人工费比重下降和企业的激励机制造成的。按各单位分别计算人工效率差异，可能鼓励各单位生产更多的产品，而非为企业整体效率目标或效益的实现努力。过剩的产品违背了零存货原则，导致存货储存成本的增加，因此，有时工资费用与过剩产品耗费企业的资源相比就显得微不足道了。同时过分强调单项制造费用的分配也是有害的。员工通过减少机器的维
　　修费用来取得费用预算的有利差异，但从长远看，这会加速机器的损耗，不利于企业的发展。
　　
　　（五）过于依赖财务指标评价业绩
　　传统责任会计强调财务控制，然而企业的许多利益是无法用财务指标来衡量的。如企业对市场的反应时间，虽然不能够用金钱来计算，但仍然是企业重要的竞争要素之一。这表明现代责任会计评价业绩时既要考虑财务指标又要考虑非财务指标。
　　
　　二、ERP条件下责任会计控制的原理与特点
　　
　　在ERP条件下，责任会计将企业总体目标中的价值指标进行分解，按照经济责任归属传递、控制、考核和报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，全员参与，保证企业总体目标的实现。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考核，做到经济责任、经济权利、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营和管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力地保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值增值。
　　ERP系统以供应链管理思想为核心，对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。ERP条件下的责任会计控制系统把责任控制与生产和业务系统充分集成，将企业的总体目标分解转化为各责任中心的责任预算，各责任中心再根据总体目标协调和调整自己的目标，使之与总体目标一致保证企业计划的实施和目标的落实。该系统的特点是面向业务流程，强调过程控制。
　　
　　三、ERP条件下责任会计工作的内容
　　
　　在ERP环境下，企业为了适应竞争日益激烈的市场，应对传统责任会计进行变革。责任会计工作的内容重点有以下几点：
　　
　　（一）划分责任中心
　　责任会计以责任成本控制为重点。划分责任层次，确定责任中心，是建立责任会计系统的关键。会计人员在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心，建立新型责任成本制度。成本责任中心的划分以价值链的节点为依据，就是说，要以相同增值目标的作业区作为成本责任中心，为它们的价值增加和耗费进行计量、确认和考核。同时有必要构建与成本核算基础相符的作业中心。作业中心是若干作业的集合，它是由资源耗费原因（资源动因）相同或相近的若干作业组成，以作业中心为基础进行责任成本控制，有利于成本控制的精细化。
　　
　　（二）确定责任考核标准
　　传统责任会计中对投资中心和利润中心的控制指标仍然适用于以作业成本法为基础的责任会计。但是，对于作业中心必须增设相应的控制指标作为考核依据，除了财务指标外，时间、质量和效率也应该成为业绩控制的指标。例如从产出到交付用户所花费的时间，用以考核业务周期和是否按时交货；实际成本降低额、成本趋势、单位成本都是效率是否提高的重要指标；增量作业效益占增量作业成本比率反映了投入产出率；已用作业能力占总作业能力比率反映资源利用率。会计人员需要预先设定责任中心考核指标的计划值。对于成本中心来说，确定科学合理的责任预算是责任成本控制的基础。
　　
　　（三）确定内部转移定价
　　为了合理、准确地反映各责任中心之间的相互联系和责任关系，会计人员要建立企业内部的结算制度，科学合理的确定内部转让价格，并根据各种产品或劳务的具体情况来决定转让价格的确定方式。内部结算制度的形式有多样，如内部转让通知单、内部托收承付结算等方式。合理的转移定价制度应同时达到三个目标：业绩评价准确，目标一致和保留责任中心（分部）的经营自主权。业绩评价准确是指不能使任何分部以其余分部的利益换取自身的利益。也就是说，在一个分部受益的同时其他分部不应受损失。目标一致是指分部经理的抉择应能使公司整体利润最大化。分部经营自主权则要求公司高层不应干涉分部经理的决策自由。
　　
　　（四）设定系统输出报告的规则
　　会计人员要确定系统报告输出规则，包括格式、时间等。报告规则设计好后，以上核算可以随时进行，各种考核数据即输即现，系统随时按要求提供所需信息。
　　
　　（五）业绩考核
　　基于ERP系统的责任会计中，时间、质量和效率都是业绩考核的主要指标。因此，考核业务周期和按时交货也十分重要。同时，质量和效率也是评价业绩不可缺少的两方面，其中生产率和成本是效率的标志，具体包括实际成本降低额、成本趋势、单位成本等指标。会计人员通过定量分析，确定差异的发生程度；通过定性分析，找出差异产生的原因。会计人员要建立多层次的业绩考核制度，例如日考核、周考核、旬考核和月考核。对各责任中心的成本费用、收入及利润等做到实时信息输出和信息查询，以便在经营过程中进行实时及动态的调整。特别是日责任成本控制，会计人员每日分析对比与计划的差异信息，并及时反馈给生产单位，指导产品生产过程控制，实现全过程成本管理控制。
　　
　　（六）改进措施
　　会计人员通过责任指标分析结果，提出改进建议，提请各责任中心与最高管理部门加以控制。同时，建立各责任中心指标完成情况与个人经济利益联动机制，奖优罚劣，使人人都有责任感和紧迫感，积极主动的参与成本管理。
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