妮维雅牵手丝宝“跨国婚姻”

　　
　　强生收购大宝尚待批准之时，业内又传出“妮维雅20亿收购丝宝”的消息，一石激起千层浪。
　　据了解，妮维雅投资近20亿元收购了丝宝集团旗下舒蕾、风影、顺爽和美涛四个护发品牌，内部的调整从品牌、区域划分到渠道整合都在悄然进行。双方的联姻是各取所需，一个急需资金支持，一个看中日化渠道的优势。而妮维雅和丝宝的合作能否如期完成，仍然是一个悬念。
　　
　　一、 妮维雅20亿收购丝宝
　　早在今年2月，便已传出丝宝被收购的消息，但一直都没有进一步的发展。直至近日，业内又再爆出"妮维雅欲20亿购丝宝四大品牌"的消息，不过，与以往几场并购消息一样，这则消息同样充满悬疑，各种版本的"内部消息"不断传来。
　　其中一种说法称，拜尔斯多夫事实上已收购了丝宝四个品牌，但出于某些原因，现在不愿透露消息，证据是丝宝近期对旗下产品进行调整，洁婷品牌被独立出来，因为洁婷并不在妮维雅的收购名单上；同时，丝宝也已开始对其销售队伍进行整合，业界传闻认为，这是其迎接拜尔斯多夫的信号。
　　而另一说法则称，拜尔斯多夫并未收购，而是参股丝宝，其参股比例在"20%到30%之间"。据透露，丝宝目前已要求内部员工学习外语，目的就是为了适应外企的管理模式等。也有人指出，日化行业收购价格通常为销售收入的2倍，而丝宝在2003年前的销售收入就已达20亿元以上，近几年尽管相对萎靡，但销售收入也应在十几亿元左右，因此，拜尔斯多夫与丝宝的"跨国婚姻"仍在谈判中。
　　但收购传闻却被当事双方“默契”的一致否认了。“我从来没有听说过20亿这一数字。”丝宝集团对媒体表示，“我们确实有合作意向，不过合作并不仅仅意味着并购，也可能在技术开发、渠道等领域。”
　　早在今年2月13日，丝宝集团已经和妮维雅所属的德国拜尔斯多夫公司签署合作意向书，双方同意就潜在的战略合作机会进行独家探讨，合作机会将集中在护发美发业务的销售、市场营销、品牌管理以及产品研发方面。
　　“目前尚处于相互了解和探讨之中。”丝宝集团办公室经理肖成谦表示，丝宝集团非常愿意与妮维雅合作，双方究竟会以收购、参股还是技术合作的方式，并不明确。随后该公司很快统一员工口径，对收购一事再不评论。
　　而作为德国上市公司拜尔斯多夫旗下子公司，妮维雅的态度更为谨慎： “总部目前没有授权中国公司任何人对此事发布消息，妮维雅上海公司也没有任何一个人获得向媒体解答该问题的权限。”
　　随着公众对妮维雅和丝宝合作的关注逐渐升温，各种关于合作方式的版本也随之问世：拜尔斯多夫已经收购丝宝四个品牌，但是出于某些原因，现在不愿透露消息；拜尔斯多夫并未收购，而是参股丝宝，其参股比例在“20％到30％之间”ofasqHa/O9cSqYR7U6IxU2DFWRYKSOidIAaXKj67hDs=；丝宝已经要求内部员工学习外语，目的就是为了适应外企的管理模式等，不一而足。值得关注的是，7月13日，拜尔斯多夫财务长BernhardDuettmann曾公开透露，公司的确打算在美国和中国进行收购。对于与丝宝的合作，他表示：“不排除收购这个护发造型品牌的可能性。”他同时透露，“年底前可能会听到我们有关丝宝的消息。”
　　而在业内，关于妮维雅已达成收购意向的风声同样四起。“收购这个事情应该不会是空穴来风，虽然具体的金额并不清楚，不过丝宝集团已经开始对其销售队伍进行整合，这可以看作是妮维雅即将参与的信号。”一位日化行业资深人士称。
　　在洗发水领域，丝宝市场占有率仅次于宝洁，而现在妮维雅还没有进入洗护领域。一位不愿透露姓名的丝宝销售代表表示，妮维雅的目的，正是想借助丝宝的渠道，推出自己的洗发水产品。
　　而妮维雅早在1994年就在中国合资设厂，但直到2001年才开始盈利，并在最近的几年持续以50%的速度增长，但其在华鲜有大面积的广告宣传和资产并购。这一定程度上符合它的德国气质：定位平民，不事张扬。
　　目前妮维雅在华主要以护肤品为主，洗发水业务还没有开展。因此，有业内人士分析，妮维雅此举有借助丝宝旗下品牌对抗宝洁之意。
　　与此同时，丝宝的渠道建设虽然在内部人看来“做得比较烂”，但对于妮维雅来说，仍然具有吸引力。业内人士分析，借助丝宝的销售网络，进驻超市、卖场，并在丝宝相对强势的二三线城市站稳脚跟，也是妮维雅的战略目的。
　　
　　
　　二、丝宝之“痛”
　　丝宝被业界称为终端制胜的企业。10年前，宝洁、联合利华等国际日化巨头开始全面进攻中国市场。诞生于风口浪尖的丝宝，一直扮演着外资大牌狙击手的角色，而其杀手锏就是“终端制胜”。
　　目前，我国洗发护发市场年销售额约200亿元，基本形成“两宝一华”的格局，70%%的市场被宝洁、丝宝和联合利华三家瓜分。丝宝的市场占有率仅次于宝洁。
　　已成立18年的丝宝，目前全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和3500家直供客户。长期以来，丝宝被视为本土护发品牌的一面旗帜，舒蕾品牌更是获得中国名牌、中国驰名商标称号。持续不断的促销、铺天盖地的广告，让广大消费者认识了舒蕾。“把终端当媒体来做，当成是树立品牌的最直接平台”，这是丝宝一直坚持的理念，舒蕾模式已经成为日化产品营销的经典案例。从1996年到2000年，舒蕾实现每年40%的高增长；2002年，舒蕾的市场份额甚至超过海飞丝，步步进逼飘柔的冠军宝座。鼎盛时期，舒蕾年销售额曾接近20亿元；而丝宝的美发定型品牌美涛，更连续4年位居行业第一，且市场占有率高出第二名一倍多。终端制胜的品牌策略，使拥有舒蕾、美涛、飘影、顺爽四个品牌的丝宝成为本土洗护发产品的行业龙头。
　　“从1999年到2002年，每年都是300％的增长。”回忆起黄金时代，丝宝的员工脸上现出自豪之情。
　　从昔日鼎盛时期一个令宝洁惧怕的竞争对手，到如今沦落到成为传言被收购的主角，丝宝命途多舛。
　　“跟丝宝同期的日化企业，现在有几个生存了下来？”很多业内人士都感叹民族日化企业生存艰难。“现在洗发水行业，一半的份额被宝洁垄断了，它一降价，整个行业都要受到冲击。”与大打广告的宝洁相比，丝宝的家底显然不能支撑这样的消耗战。宝洁作为国际化的大公司，品牌运作和研发上更为成熟。相比之下，国内日化企业，正在遭遇瓶颈。“这和人们的消费心理有关，人们总是希望去追求国外的生活方式，这就对民族品牌造成了影响。日化品牌代表着一种生活方式，往大里说也代表着一个国家形象。”
　　为避宝洁锋芒，丝宝选择了一条终端之路，“我们做终端，就是要与宝洁进行差异化竞争，寻找我们自己的生存空间。”一时间，丝宝的广告遍布城乡卖场。但宝洁亦随之跟进，海飞丝、潘婷、飘柔，高中低档品牌全线铺开，并通过与商务部合作的“万村千乡市场工程”，进军农村市场。而农村包围城市，正是丝宝的策略之一。这种“贴身紧逼”，令丝宝的生存空间一再被压缩。“现在的问题是，宝洁也去做终端，他们花的钱更多。” “宝洁是个很会模仿的企业，善于总结，所以一旦你作出了某种策略，他也有可能会立刻跟进，而且会比你做得更好。所以它可以很快适应中国这个市场。”
　　终端之战，已成为丝宝不能承受之重。据介绍，丝宝的产品进入一个卖场，需要交纳陈列费、进场费、宣传费、导购管理费、导购工资、店庆费、DM费，每个月都有，在武汉市最高的要占到货款的20%。这些费用在前几年是没有的，随着各家品牌开始重视终端，终端费用现在都被抬起来了。有业内人士分析，中国的民族品牌，过于陶醉于自己以往成功的经验，而忽略了对渠道的把握、对整个产品宏观的规划，“他们的经验，是技术性的、短期的营销活动、制造一些噱头。”尽管美涛品牌连续四年在行业内排名第一，但多重压力之下，丝宝还是开始走向下滑之路。
　　
　　
　　在2002年前后，宝洁曾经在终端市场上与丝宝进行了一番针锋相对的终端竞争，甚至进行过降价大战；与此同时，蒂花之秀等一批国内洗护发品牌的兴起，让丝宝受到内外夹攻，部分区域，尤其是中心城市业绩下滑明显，利润一度相当微薄，逐渐步入下行通道。另一方面，丝宝曾引以经为傲的“终端营销”策略，亦成为其进一步发展的桎梏，较高经营费用成为企业日益繁重的负担。
　　有分析人士指出，由于销售业绩却徘徊不前，“丝宝问题”已成为整个中国洗发水品牌的走向问题，关注“丝宝问题”也成为专家们研究的课题，实力不俗的拜尔斯多夫集团送上的这笔礼金，可谓来得正及时。
　　
　　三、妮维雅“双重”分销
　　妮维雅在欧洲影响力不容小觑，不过其在中国市场的发展道路却并非一帆风顺。容纳企业咨询执行董事高剑峰分析称，妮维雅进入中国已经有13年，不过其初期主推非清洁类护肤产品的策略却并未让其在中国市场上迅速打开局面。也许正因如此，妮维雅1994年就在中国建厂，却在2001年才开始盈利。
　　实际上，2001年伊始，妮维雅已经步入上行通道，据知情人士透露，早在3年前，妮维雅曾将中国的业绩目标锁定于“2008年实现10亿销售额”，如今或已经提前实现这一目标。
　　 “妮维雅初期推出的主要是润肤乳、润唇膏之类的产品，但是这些产品价格并不贵，而且会受到季节、地域因素的限制，很难做出量来。”专业人士认为，近年来，清洁类护肤产品，如洗面奶、沐浴乳逐渐成为妮维雅的主要营销方向，这些都彰显出妮维雅在清洁类日化行业的野心，而洗护发产品的空白，仍急待填补。
　　赛迪顾问研究显示，中国是世界上洗发水生产量和销售量最高的国家，2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元人民币左右。
　　但是，德国人也看到了如此庞大的市场背后隐藏着的极高的垄断性。有2006年的数据显示，宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了整个市场的80％左右的份额；而好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%左右；剩下7%的市场，则被近3000个三线、四线品牌博杀瓜分。
　　“早在2004年，公司已经有进军洗发水市场的计划。”有知情者透露，在进军洗发水市场上，妮维雅有很多种选择，虽然拜尔斯多夫在国外也有自己的洗护发品牌，不过在中国市场上推广自己的品牌可能稍嫌吃力，而并购并重建舒蕾等四大洗发水品牌，比起试图直接撬开中国市场，寻求已经非常成功的领域内合作伙伴不失为一条捷径。
　　据了解，目前丝宝集团加大了在终端市场的投入力度，把用于做广告的费用全部投入到终端市场上来，舒蕾的终端费用增加到15个点，顺爽的费用增加到20个点，美涛推出接近国际潮流的发型系列新品，并在全国上市；同时扩大在一二线城市商超货架排面的占有率，由超过半个增加到一个，或者由一个增加到三个，目的就是最大化占领终端市场。而由此带来的是宝洁旗下飘柔、海飞丝等一线品6ARNJ1q1R6hn37W6GwBdAA==牌的打折促销。
　　与此同时，为了与妮维雅的营销架构接轨，丝宝对大区进行重新划分调整，原来归属华东地区的河南、安徽两省单列出来，成为华中大区，其他地区也有调整。
　　目前妮维雅在中国没有经营日化类产品，产品基本以护肤品为主。1994年在华合资建厂之后的六年中，作为中档护肤品牌的妮维雅在中国一直处于旁氏、玉兰油等同档位强势品牌的挤压之下，无法进入主流化妆品之列。但2001年的数据显示，妮维雅在中国不声不响地小步快跑，每年都以50％的速度实现着增长，并且已经开始盈利。
　　尽管妮维雅走了先合资又独资的路子，但在其市场运作方面却显得比较低调，而且妮维雅在渠道选择上，只在一些商场做专柜，不在大商厦里和其他化妆品混售，更没有上超市的货架。
　　有业内人士认为，妮维雅与丝宝的联姻主要想通过商超货架渠道实现双重分销的目的，一方面借助丝宝的渠道迅速占领全国市场的商超货架，另一方面通过丝宝旗下的四大品牌与宝洁抗衡，从而达到迅速扩张市场的目的。因为宝洁在商超货架方面一直做得比较成功，而与之相抗衡的企业几乎没有，作为世界500强的妮维雅自然渴望能如法炮制。
　　但也有不同的声音出现：妮维雅与丝宝气质上大相径庭，对其合作前景并不看好。“从战略到渠道的整合是一个漫长的过程，如欧莱雅收购小护士后，并没有达到预期的目标；其次妮维雅在市场投入费用上，一点也不亚于丝宝，所有的盈利能否支撑整个丝宝和妮维雅的运作还是个未知数，因此20亿元的投入背后是更多的风险和挑战。”
　　对此，武汉大学经济与管理学院教授汪涛分析，妮维雅此举，就是要拓宽市场覆盖率，同时抢夺货架资源。“收购就是要对现有产品线进行补充，否则不如把原有的品牌做得更为强大。”
　　
　　四、 难测的“跨国婚姻”
　　丝宝与拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司建立战略合作伙伴关系，以此达到双方优势互补，丝宝由此增强企业的研发能力、品牌管理能力，实现在洗化产业专业化发展的目标，拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司则可借助丝宝的渠道优势加快在中国市场的成长。这是大家预设的“美满”结果。
　　但是在诸多跨国婚姻不幸的愁云笼罩下，人们本能地会认为，丝宝将是下一个活力28或美加净。小护士、熊猫、高富力......许多曾驰名一时的本土日化品牌外嫁之后，不但没有重新振作，反而销售量大幅下滑，甚至销声匿迹。 对于这种现象，很多评论认为，外资日化巨头收购本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企业长年经营起来的销售终端。外资收购本土日化品牌，为的是利用收购品牌获得销售渠道。于是他们在接手品牌后便放任不管，不考虑如何把收购来的品牌做强做大，甚至有意将该品牌"雪藏"。针对此番丝宝的收购传言，业界就议论纷纷：如果收购丝宝，妮维雅会以什么样的产品打开中国市场？目前妮维雅并未进入中国的洗护发产品市场，接下来，它是会下大力气扶持舒蕾等品牌，还是以自己的高端产品对抗宝洁？有评论认为妮维雅和丝宝旗下品牌在定位上差距太大，花大力气经营舒蕾品牌不太现实，最可能的是借道丝宝的销售渠道，推出自己的新产品。
　　外资巨头的收购计划是否全都"醉翁之意不在酒"？对此，中国香化协会有关人士认为，"雪藏"之说很难成立，因为中国的日化品市场是完全竞争市场。一家外资公司，花大价钱将占有大量市场份额的本土品牌收在旗下，再通过"雪藏"等途径将其抹杀，这等于为自己的竞争对手扫除障碍，没有一家企业会甘愿那样做。欧莱雅在成功收购小护士之后，欧莱雅中国区总裁曾表示，"收购可以让欧莱雅的'品牌金字塔'中原来相对较弱的塔基坚实许多"。2004年，欧莱雅开始着手小护士的品牌重塑，在上海推出系列小护士的新产品"清泽"和"亮白"系列，并为小护士绑上了"卡尼尔"的标签。此后，全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司，但消费者对"卡尼尔-小护士"这个新名字却并不买账。小护士品牌的老顾客看不懂了，欧莱雅的消费者也难以接受，随后这个品牌的销量一落千丈。重新包装后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，结果必定是在残酷竞争的国内日化市场中迷失方向。
　　就目前的现状，对丝宝与拜尔斯多夫的合作前景我们既不能因为有不幸的跨国婚姻就一概否定这一桩有可能开始的新婚姻，也不能盲目乐观认为，他们一定会幸福美满。婚姻的美满与否一方面要看双方是否具备幸福的基因，更重要的是双方如何去经营。
　　
　　五、本土企业突围之路
　　入世5年，我们叫喊多年的"狼"不仅来了，而且来势凶猛。在大众洗护领域，以宝洁、联合利华为首的国际巨头对本土企业进行疯狂打压。在高端品牌领域，以欧莱雅、资生堂为首的洋品牌抢占了更多的市场份额。在中低端日化领域，欧莱雅收购小护士、羽西，强生风传收购大宝，民族品牌生存空间不断被挤压，本土企业不得不遭遇着从品牌、产品到渠道、终端的一系列严峻考验。
　　
　　道路决定出路。危机四伏，本土企业突围之路又在何方？
　　
　　1.利用资源优势，加强自主创新
　　与外资大企业相比，我们本土企业在经营管理、市场运作、技术等方面确实存在着差距。困难摆在眼前，我们如何突围？
　　挖掘自身独特的资源优势。资源本身会形成企业壁垒，利用资源优势将会大大增强我们的企业优势。广东凉茶为什么会在短时间内取得惊人的销售业绩？靠的就是其独特的中草药独特配方，这是我们的资源优势，可口可乐等外资企业难以企及。
　　技术创新创造核心竞争力。资源优势很重要，但如果缺乏资源转化的核心技术，或者资源转化的成本很高，将依然难以形成企业优势。所以，关键还在于技术创新。像汽车、手机等行业，国产品牌并没有什么资源上的优势。不仅如此，很多核心技术还掌握在外国企业手中。在这种情况下，就只能依靠技术创新、加大研发力度来挖掘我们的优势。
　　比如六神花露水，是再寻常不过的产品，然而今年六神品牌的销售额预计突破10亿元。从花露水开始，六神的“触手”逐渐延伸到了沐浴、护肤领域。尽管卖得不贵，但六神最大的优势并不是价格，“清凉概念”是六神打开市场的一把钥匙。在几近饱和的沐浴产品市场，凭借其“清凉配方”，六神迅速占领了夏季沐浴这一块细分市场。2001年，宝洁针对夏季沐浴，大手笔推出“清爽加振奋”概念的“激爽”沐浴系列，特别要求放在六神沐浴露旁边，价格比六神便宜10%。然而先下手者为强，“激爽”始终没有得到消费者认同，在宝洁为其5年投入10亿元广告之后，最终黯然退市。
　　上海家化的另一个品牌佰草集，则证明本土日化企业也可以打进高端市场。佰草集去年销售增长幅度达到105%，今年迄今已增长80%以上。同时佰草集还进入了丝芙兰中国专卖店，成为该店历史上首个中国本土品牌。今年底，佰草集将通过丝芙兰等海外高端化妆品零售店，进入欧洲和中国香港市场。而这一切都源于家化的一个创新：将中草药概念引入个人护理产品。目前佰草集的价格，比欧珀莱、玉兰油等海外品牌卖得还贵。高附加值带来高利润，上海家化集团董事长葛文耀谈到，佰草集打入国际市场，就是要用海外高端品牌的方式打过去。
　　2.在开放中学习，在竞争中成长
　　在当今全球化的背景下，只有对外开放才能促进民族企业的崛起，只有在开放的竞争中才能提升国货的竞争力。倡导发展民族企业，绝不意味着要对民族企业实行特殊的保护。实践证明，将民族企业置于政府卵翼之下而不让其接受市场的考验，永远没有出路。
　　倡导发展民族企业，一定要遵循市场规律，根据实际情况来制定发展战略。我们非常希望看到民族企业的崛起，但是绝不能因为民族感情而搞不切实际的东西。民族企业的崛起是国家在全球化竞争环境下维护自身利益的重要保障。发展民族企业，政府有必要给予支持，应该利用适当的经济手段、法律手段和必要的行政手段来支持民族企业的发展，尤其是要鼓励创新，在科技发展、人才培训和出口开拓等方面多加支持，对幼稚的民族企业加以保护，对有前途的新进企业要进行重点扶持。
　　3.优势互补，实现双赢
　　1+1永远大于2，在经历了无数次血与泪的教训后，本土日化企业中的先行者勇敢地开拓出合作共赢的"第三条道路"。
　　2006年，姗拉娜与橡果国际结成战略合作伙伴，采用创新的品牌传播模式，将自己产品、技术、渠道优势与橡果的营销、品牌、传播优势完美融合，姗拉娜纤体产品3个月即实现1个亿的惊人业绩。
　　为应对外资巨头的强势打压，本土日化企业之间的并购合作愈来愈频繁。两面针收购芳草，通过渠道整合，两面针实现了从南方向北方的全国性市场布局。飘影收购孔凤春，中华百年老品牌"孔凤春"与日化新锐"飘影"形成文化、品牌的优势互补......
　　本土日化企业之间的并购整合，是在外资日化巨头全面入侵中国化妆品市场的格局下，一种比较现实的策略。强强联合的道理，众人皆知。如果本土日化企业能够通过整合，将技术、产品、渠道、品牌、市场等各方面的优势结合起来，往往会造就一个更加强大和持续发展的企业集团。本土日化企业强强联合，与狼共舞，同样会舞得精彩。
　　合作实现共赢，同心铸就辉煌。强强联合的第三条道路无疑是本土日化企业发展的重要选择。当然，万千本土企业的状况千差万别，选择怎样的发展道路要量身而行。不管怎么走，都要认清自己，既要考虑当前的生存，又要顾及未来的长远发展。
　　编辑/王允贞