供应链的合作伙伴关系

　　依照传统思想，大多数企业把自己看做一个独立的整体，认为必须同其他企业竞争才能生存。进入90年代以来，市场竞争变得异常激烈，单个企业完全凭借自身的力量已难以在激烈的市场竞争中获胜。正如专家所言，21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链是相互关联的企业形成的网络，要求位于上下游的企业间相互联系，在不同进程和活动中以产品或服务的形式创造对客户有用的价值。供应链管理的本质就是各节点企业的核心竞争力进行整合，通过各企业之间建立战略合作伙伴关系，以强强联合的方式，取得竞争优势。如何维护供应链上企业间的合作关系，即供应链的稳定性就成为现代市场竞争的一个重要课题。
　　
　　一、供应链合作伙伴关系的概念
　　
　　供应链合作伙伴关系（sup-ply chain partnership，SCP）一般是指，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴关系绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。比如，制造商总是期望他的供应商完善服务，搞好技术创新，实现产品的优化设计，等等。供应链合作伙伴关系的潜在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更长的时间，才能转化成实际利润或效益。企业只有着眼于供应链管理的整体竞争优势的提高和长期的市场战略并能忍耐一定时间，才能从供应链的合作伙伴关系中获得更大效益。
　　
　　二、建立供应链合作伙伴关系的意义
　　
　　1.可以减少不确定因素，降低库存。建立供应链合作伙伴关系使供应链上企业所面对的供需关系上的不确定因素，可以通过相互之间的合作消除。而且通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确化。
　　2.快速响应市场。建立供应链合作伙伴关系能够集中力量于自身的核心竞争优势，能够充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。
　　3.加强企业的核心竞争力。以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
　　4.增加用户满意度。通过建立供应链合作伙伴关系，从产品设计到产品制造过程最后到售后服务，制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
　　
　　三、建立供应链合作伙伴关系应该注意的问题
　　
　　（一）注意供应链合作关系的制约因素
　　 1.高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
　　 2.企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。一是要加强企业间的沟通，实现团队建设；二是要提高供应链内企业各自的核心竞争力；三是要加强管理移植，即将一种文化中成功的管理思想、方法、制度和技术转移到另一种企业文化中，以求得相应的效果；四是建立虚拟企业，重构企业文化。
　　3.信任机制的建立。信任对于供应链的正常运作起着重要的作用，供应链企业间缺乏信任将严重影响供应链及其企业的生存与发展。培养供应链企业间的相互信任是供应链管理的关键。企业间相互信任的形成包括两个方面：一是委托人确定可信任对象，也即选择合作伙伴；委托人确定可信任对象时，一般要从了解代理人及其营销人员的特征开始。这些特征包括声誉、规模、愿意顾客化、共享机密信息等。二是代理人如何建立可信任形象，以赢得委托人的信任，建立合作关系。建立自我可信任形象是代理人进入供应链的前提条件。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为有：加强与委托人的个人接触；建立创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉；愿意合作与快速响应；争取长期的合作关系；对合作项目做必要的前期投资；建立良好的企业文化；尊重他人的宗教信仰与民族文化，增加对方的认同感等。
　　 4.实现企业间的信息共享。为了满足顾客需求，提高供应链企业的柔性生产能力、知识管理能力、创新能力和合作能力，适应全球化市场的变化，供应链企业必须实现信息共享。实施信息共享的途径有：⑴信息共享系统的建立。从宏观控制的角度来看，企业级数据整合及信息共享的信息系统可以描述为一个平台、一个体系、一种语言和一项协议四层架构。按照企业信息的生命周期，形成由基础数据层、信息管理层、门户服务层和客户应用层组成的四层功能架构。在信息共享系统中，要注意外部恶意攻击，如“黑客”入侵，要用防护墙技术来防护。⑵建立信息共享的激励—协调—约束机制。就激励而言，可以通过价格激励对供应商进行激励。除了通过采取财务上的优惠政策外，还可通过减少零售商的前置时间对零售商进行激励。就协调而言，供应链上的合作企业必须通过一定的协调机制，协商解决好信息共享带来的利益冲突问题，因此必须建立起一定的绩效评价和协调机制。就约束而言，可以通过与合作者签订信息共享契约，明确信息共享的层次与范围，建立包括泄露共享信息的处罚在内的约束机制。
　　
　　四、注意造就成功伙伴关系的三因素：贡献、亲密与远景
　　
　　1.贡献（Impact）一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果，它是最根本的因素。贡献可以说是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。贡献可能来自供应商与客户间创新能力的整合，专业服务公司就是将其咨询能力与客户结合而创造新价值；而在零售业，贡献则来自于系统（如信息、资源、业务流程等）的整合，因而贡献可以依产业不同而呈现出不同的形式。贡献来自从未使用过的巨大的生产力宝库，借助重新思考、彼此合作的形态、重新设计组织界限，就能赋予自己和合作伙伴更佳的生产力，从而打开了这个取之不竭的宝库，这在传统的买卖关系中是完全不可能的。
　　2.亲密（Intimacy）用来描述业务伙伴关系间的紧密程度。贡献不会凭空而得，在以买卖为基础的环境下，想要改变供应商与客户间的贡献基本上是行不通的。贡献需要一个培育伙伴关系生生不息的环境，激励它们彼此进行变革，以维系长期的深层次的合作方式。成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当高的紧密程度，这种紧密的结合在以往的买卖模式中是难以建立的。因此，亲密超越了交易关系，亲密是极致的表现，是第二大因素。亲密使得伙伴关系的高度贡献成为可能。
　　3.远景（Vision）是供应链伙伴关系的导航系统，它显示出伙伴关系所要达到的目标和为实现这些目标提供的导向。伙伴关系对于供应商与客户双方都有着强烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对所追求的目标有明确的远景。在非常亲密的伙伴关系中，远景可以彻底转变伙伴双方的组织，引导出一个在普通环境下绝对无法达成的潜在机会。当Intel公司的设计能力与应用材料公司的制造技术相结合时，就开发出了震撼全球的芯片。伙伴关系远景通过合作直接促使组织改进效率，并增进双方利益。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现了合作的成效会远大于独立完成的结果。因此，远景为伙伴关系所要达到的目标与如何达到该目标提供了一个导向。
　　 总之，供应链管理是当今一种新型的管理模式，它改变了现代企业的竞争模式，由单个企业之间的竞争转为链之间的竞争，其实质是强调供应链上各成员之间的战略合作伙伴关系，这种伙伴关系的建立，使得一方能为另一方创造贡献的能力，使对方获得竞争优势的同时，自己也得到应有的回报，从而为伙伴关系的各方带来同样的竞争优势，最终实现共赢。
　　（石河子大学商学院）