“财务管理中心论”悖论

　　【摘要】近年来，很多国有企业的经营者大力提倡“企业管理以财务管理为中心”，即“财务管理中心论”。但是，笔者结合财务管理的理论和对国有企业财务管理工作的研究分析，认为“财务管理中心论”还有待于重新认识。本文的观点仅供学者和财务管理的实务工作者思考。
　　
　　一、“财务管理中心论”在理论上不能完全立足
　　
　　财务管理就是对企业资金运动、价值运动的管理，其外延包括资金筹措、资金投放、资金运营和收入分配等。对于资金活动管理的财务管理只是企业全部管理活动的一个内容，把财务管理摆在企业全部管理体系的首要地位，笔者认为很可能有放大财务概念的情形。
　　其一，财务管理的主体是董事会。企业管理的核心内容是决策，包括诸如重大资本性支出决策、股利决策在内的财务管理，属决策范畴，其权力属于出资者，理论上定义为企业治理机构的股东会或董事会，而绝不是企业的经营者和财务经理。在企业中具体操作财务管理的却是企业的经营者或是财务经理，他们只是财务管理的客体，将财务管理冠以“企业管理中心”的地位，便从理论上将决策权强加给了企业经营者和财务经理，违背企业权力层次分布的要求。
　　其二，经营者和财务经理的职能是维持企业日常财务管理活动，执行权力机构的财务决策，假定财务管理的外延仍是投资决策、资本结构决策以及股利分配决策（这些都是由权力机构来行使的职能），财务管理的操作部门财务部门以及财务经理甚至经营者就不能参与其中了。财务管理中心论概念的内涵和外延在理论上是混乱的。
　　财务管理是财务部门和财务人员的财务管理，还没有上升到“经营者财务管理”和“所有者财务管理”的高度。企业的经营者希望通过强化财务管理的职能以解决企业经营中的困难，便赋予财务人员及财务部门以中心的职责，但财务人员与其他人员一样平等的同属于企业管理的一部分，财务人员与财务部门不可能使其他部门和人员以自己为中心从事企业管理的各项活动，他们不可能有与“中心”相适应的权利，“中心”地位超过了财务人员职能能力。这种权利与责任的不统一，使财务管理不可能在企业管理中成为中心。
　　在财务管理是企业管理的中心这一理论的前提下，还有一种理论认为“资金管理是财务管理的中心”。这种观点，在理论上更不能成立。财务管理的内涵是企业生产经营活动中的资金活动就是财务活动，而对企业财务活动的管理则是企业财务管理。财务管理外延包括资金的筹集、资金的投放和使用、资金的收入和分配。无论是内涵还是外延，财务管理和资金管理并不存在包含与被包含的关系。如果“财务管理以资金管理为中心”这一说法能够成立，那么这里所说的资金应当只是指“货币资金”的概念，货币资金管理只是整个资金管理或是财务管理很小的一部分，并且货币资金管理大部分是其他资金管理工作结果的再管理，不是企业资金管理的源头，将货币资金的管理作为财务管理的中心，无疑是“遮一目以掩泰山”的做法，使财务管理走入了理论误区。
　　
　　二、财务管理中心论在实践上容易引起误导
　　
　　提出财务中心论的观点，便往往以为财务管理部门或是财务管理工作成为中心了。大多数的国有企业是从传统体制下走过来的，其中的一部分虽进行了改制，但就其产品、技术、市场而言并没有发生本质的变化。这些企业从企业经营战略管理上分析正处于“稳定期”，市场对企业产品的需求虽未饱和但已趋于稳定，或者已经饱和但企业转换行业的成本太高，其经营的成败取决于是否能巩固已有的市场优势。处于这一时期的企业，其资金管理固然重要，但更重要的是能在产品、技术、市场上巩固、提高自己的竞争实力，避免市场占有率的下降，以等待时机使企业的战略转向“进攻期”。企业管理工作的重心由市场营销转到财务管理上，很可能使企业丧失市场竞争优势，产品、劳务销售是包括财务管理在内的一切管理工作的前提。没有了市场，财务管理工作必然是“巧妇难为无米之炊”。但从实践看，企业管理的龙头是市场营销而不是财务管理。企业要想在市场中立足，生存是第一位的；其次才是盈利和发展。
　　长期以来，企业财务管理依附于国家财政管理，虽然市场经济已经将投资决策权下放给了企业，但是企业财务管理在出资者、经营者和专业管理人员三个层次上都很弱。当务之急，特别表现在企业经营者（负责人）的财务、会计素质不高，在实践中错误的行政命令误导了财务部门的工作。他们过多地关心有没有钱购买原材料以保证企业生产的进行，能否支付职工工资、离退休人员的医疗费以保证自己权利的稳定。更加之缺乏出资者对经营者的有效约束，为眼前的经营困难，置企业长远利益于不顾，盲目向金融机构借款，忽视高质量的、能保证销货款回收的市场营销，更忽视固定资产投资、长期股权投资等科学财务决策，使企业的财务管理向银行信贷倾斜，出现“企业财务管理即融资、融资即信贷”、企业财务管理人员就是信贷人员的局面。在市场状况较好的时候，企业以银行贷款支撑生产规模的扩张，资产负债率急剧攀升。当市场一旦萎缩，信贷出现困难，企业的财务状况便突然恶化，又促使信贷进一步困难，形成恶性循环，货币资金不足的罪过便推在了财务人员身上。殊不知，只是由于企业经营者没有对供、产、销各环节中包括资金取得、投放、使用、分配全部资金内容的管理，只是希望能通过对货币资金的管理来完成全部资金管理的奢望造成的后果。
　　
　　三、通过财务管理可以强化企业的管理工作
　　
　　财务管理是企业的一项综合管理，它是企业其他一切管理工作好坏的反映。企业的法人治理结构解决了财务管理的战略问题，而执行层则要解决财务管理的战术问题。企业的经营者可以通过从财务管理上反映出来企业的问题对企业其他方面进行管理，当然这种管理不是财务部门能够拉动的。
　　
　　（一）通过收入不足和货币资金不足的反映推动市场营销的强化
　　通过财务报表反映出来的收入不足、企业货币资金不足，财务部门和财务人员可以分析出是否是因为企业主营业务推广不利，或是企业市场营销质量不高造成的。以此由企业的经营者推动市场营销部门和市场营销人员的工作，加强市场推广的力度，巩固提高本企业的市场占有率。另外，推动市场营销部门销售款回收的力度，甚至财务人员可以依据本企业的财务能力参与制定企业对客户的信用政策，以此保证企业收入的提高和货币资金的管理。但是提高市场份额、强化销售款回收的工作本身并不是财务人员的职能所能推动的。
　　
　　（二）通过成本超额和货币资金超支的反映推动设计、生产过程成本的降低
　　财务人员可以分析本企业的成本支出和货币资金支出，根据市场情况和本企业发展的需要提供成本和资金支出的政策，有经营者推动设计部门及生产部门为保证本企业的财务状况最大可能地降低产品销售成本和资金支出。当然也需要考虑本企业的实际能力。
　　
　　（三）综合分析企业发展需要和承受能力进行银行信贷
　　企业生产经营过程中货币资金不足是正常现象，财务人员要根据企业发展需要和企业的承受能力确定各个时期企业的信贷规模，并直接操作信贷业务。切不可为了满足企业一时之需，盲目扩张信贷规模，埋下将来发生财务危机的祸根。
　　
　　（四）根据企业发展需要拟定资金的投放政策
　　企业发展需要包括固定资产投资等资本性支出，财务人员的职能要求提供资本性支出的战略，并且考虑货币资金的现实情况，为企业在产品、技术、市场等方面竞争能力的巩固和提高提供物质保证。以使企业在未来的发展中由“稳定型”向“进攻型”转化。
　　
　　四、提高企业管理水平的中心任务应该是各种资源、各种活动、各项管理工作、领导素质、企业战略与评价的整合
　　
　　现代企业制度和法人治理结构有效地激励和约束企业的经营者以财务价值最大化为目标，整合企业的资源和活动，创造企业的核心竞争能力。企业管理系统内和系统外的因素众多复杂，由于市场竞争的激烈，企业单一方面的发展无论是产品优势还是技术优势，都不足以应付市场的多变。在企业的发展中，各种资源、各种活动、各项管理工作、领导素质、企业战略与评价必须进行实时的、有效的整合，使企业在市场上始终保持核心竞争能力。应当指出，这几个方面决不相互排斥。企业的发展在某一时期可以稍加侧重于某一方面，但决不是放松、放弃其他方面，对某一方面的强化也是为了企业各方面能够整合。
　　企业管理水平的提高应当是企业各职能部门之间协调工作，共同为企业目标努力工作的结果，我们不提倡哪一个部门或专业管理成为中心，使其他部门围绕其运转。企业管理是一项综合性的工作，财务指标是企业管理水平的一个综合反映，而企业的目标是追求效益的最大化。因此，在管理工作中提任何一个“中心论”是有害的，并容易引起误解，从而影响企业的综合管理水平的提高。