非营利组织平衡计分卡应用研究

　　【摘要】本文将国外非营利组织对平衡计分卡的应用情况作了介绍；重点探讨平衡计分卡在非营利组织的适应性，并通过美国北卡罗来纳州夏洛特市政府应用平衡计分卡案例揭示营利组织和非营利组织平衡计分卡的区别以及非营利组织平衡计分卡的特点。
　　
　　一、平衡计分卡在国外非营利组织中的应用
　　
　　企业业绩评价体系经过100多年的变迁，已经从最初的观察性阶段演变到如今的战略性评价阶段。随着世界经济一体化和知识经济时代的到来，变化成为世界经济环境的主要特征，财务指标的滞后性以及不能及时反映企业长期价值创造能力的缺点逐渐暴露出来。为了提高组织对外部环境的适应性，上世纪90年代初Kaplan和 Norton创立了平衡计分卡，以因果关系为纽带，从企业战略出发，通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度全面评价企业经营绩效，克服了传统财务指标重短期轻长期，重局部轻全局的缺陷。平衡计分卡在企业中已经得到了成功运用，从最初的业绩评价系统提升到战略管理系统。
　　Kaplan & Norton：认为虽然平衡计分卡最初的焦点和应用是为了改善营利机构的管理，但企业“追逐利润”的本性，使得人们总还是更多的青睐财务指标，“短视”的情况不可避免的存在。在以“目标或使命”为驱动的非营利组织，平衡计分卡成功的可能性会更大，效果更好。对于追求利润的公司而言，财务方面起码提供了一个清晰的远程目标，可是对政府和非营利机构来说，财务方面提供的并不是目标，反而是一种约束作用。这些组织必须把开支控制在预算之内，但是衡量这些组织是否成功，不能仅以控制开支为标准，即使开支低于预算也不足为奇。衡量政府和非营利机构经营是否合乎效益，应该视其是否能有效满足选民和赞助者的要求，它们必须为顾客或选民界定具体的目标，并指出，平衡计分卡能提供政府机构一种价值重心所在、行动的方式与可以解释的方法。也就是经由平衡计分卡告诉外部顾客（选民），这些组织存在的理由，非仅仅是由预算限制上费用的支出来说明。
　　平衡计分卡应用在政府部门的实证性，研究包括Kaplan &Norton以美国联邦政府的采购部门为例，研究结果显示，平衡计分卡提供均衡观点，可以防患于未然，而不是事后检讨。最主要的是它以顾客为导向，整合各部门功能，帮助组织通过自己的努力，非上级的命令，达成转型改变的目标；另一实例，是应用在残障运动协会的绩效衡量制度的改善，发现平衡计分卡可以协助非营利组织澄清其策略目标，并将之转换为具体的衡量项目，与营利事业不同的是其更强调顾客与员工的引导与驱动。
　　Corrigan运用平衡计分卡整合澳洲空军基地各部门之信息功能。Wise则以美国联邦政府的信息部门为案例，提出以策略成果方面取代平衡计分卡原有的财务方面的新观点。Arveson认为，平衡计分卡可以帮助国防武器研发机构澄清与展开组织的策略目标，增加管理信息的实用性，使得管理者在有限的资源下，达成策略性目标。Jackson探讨公共部门的绩效管理认为，非营利的政府部门与民间营利事业不同，会发生为加强对民众服务，却使预算或财务收入产生不足的窘境。因此，平衡计分卡可以协助政府公共部门在前述失衡状况中仍能在活动及成果间取得重要的平衡发展，并且联结到组织长期的策略。
　　
　　二、平衡计分卡在非营利性组织的适应性分析
　　
　　平衡计分卡在企业绩效管理中获得的巨大成功，引起了许多政府机构和公共部门的密切关注，人们开始尝试在这些机构和部门中引入平衡计分卡来加强管理。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡；追求过去的经营结果考核与将来业绩评价之间的平衡；外部组织满意程度和客户满意程度之间以及内部的经营过程、激励机制、职员知识的学习和产品服务增长之间的平衡。追求这种平衡对现代组织而言是生死攸关的。对于政府部门和其他公共组织来说，对多种价值的平衡和对使命及组织战略的关注，更是不言而喻的事实。公共部门绩效管理的价值取向充分体现了这种平衡。
　　首先，现代公共部门对绩效 (效率、效果、效益等) 的关注其实就是在关注与绩效相关的组织使命与一些核心价值，比如回应性、责任性、社会公正等，体现了其公共管理的战略导向，这些都将成为绩效管理制度的价值基础。整个绩效指标体系的设计、绩效考核过程的设计都必然以实现公共部门所承载的使命与价值为前提，是一种战略实施和使命完成的途径。这种战略导向，从某种意义上说，是对韦伯意义上官僚制中只重视程序的遵守，不探讨价值的一种修正。
　　其次，绩效管理最重要的莫过于在公共部门的管理中引入了成本-效益机制，切合了现今公共部门管理的迫切需要。绩效管理不否认程序和规则，但一切必须以公共产品的数量和质量是否满足公众的需求来衡量，以结果为导向来组织、落实和协调管理，从而为减少或克服以往管理的种种弊端开辟了一个路径。另外，绩效管理是一种责任机制，包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上为促进绩效提供了可能。
　　最后，绩效管理为科学地评估公共部门的内部管理提供了可能。确定科学的可量化的指标进行管理目标分解和评估是绩效管理的基本方式。随着时代的发展，公众要求政府对公共产品(服务) 的生产和提供的总体框架构成负责，并承担起这样一些责任。显然，绩效管理在公共部门中的应用，也同时为公众即从组织外部正确地认识和评价公共管理的结果提供了可能，同时也成为公众对公共管理部门进行监督，促进公共管理部门提高绩效的有效工具。
　　公共部门绩效管理发展所体现的使命感、战略导向、结果导向、责任机制以及开放性等价值取向，都对传统的管理理念和方法提出挑战，因为这些目标的实现，都超出了传统方法的承载能力。如何应用新的绩效管理理论和技术来实现上述这些价值，成为目前公共部门管理面临的重要课题。平衡计分卡理论与方法无疑将是一个很好的尝试。
　　
　　三、案例评析
　　
　　以下通过案例了解平衡计分卡在公共部门中的应用过程，借此比较营利组织和非营利组织平衡计分卡的区别，总结非营利组织平衡计分卡的特点。
　　
　　（一）夏洛特市应用平衡计分卡案例
　　美国的各城市之间经常互相竞争以吸引新的商业以及其他城市的纳税人迁居到自己的城市。在 20 世纪 70年代和 80 年代早期，夏洛特的许多市民和企业纷纷迁移到了偏远的市郊或其他城市，这导致该城市的税收基数下降，严重威胁到城市未来的发展。在该市发起平衡计分卡项目的前10年，夏洛特曾用了多种方法试图解决这个问题，均未取得明显成效。夏洛特副市长领导的平衡计分卡行动对该城的历史发展是一次突破，他们的努力使夏洛特比其他南方城市拥有了更好的发展前景。这个案例讲述了夏洛特市政府开发战略主题、战略目标、市政府计分卡、主题计分卡、部门计分卡以及如何运用激励机制等情况。
　　
　　1.高层领导的重视和支持，使得组织战略主题优先确立
　　夏洛特市的平衡计分卡项目是由一位市领导发起并亲自领导的。对于公共组织来说，其使命是多元的，其战略部署必然有先有后，有主有次。市长和市议会首先明确提出了市政府的使命和发展愿景，共同从高级职员递交的 15 个备选战略主题区域中挑了 5 个作为他们首个平衡计分卡战略重点的关键区域。主要是发展本地经济、重组市政府、改善交通运输、提高社区安全、改造和完善老城区。
　　
　　2.将战略主题转化为平衡计分卡 4 个层面的目标
　　市政府成立了一个项目小组，进一步明确了这些战略重点区域，并把它们转化为市政府平衡计分卡的关键战略目标。项目组选择一些社区的居民作为他们的客户，并把社区居民放在市平衡计分卡的最上层。项目组让财务角度紧跟在客户角度的后面。如图1 所示。
　　3.将组织战略目标向下分解，制定主题计分卡和部门计分卡
　　市政府计分卡设计出来后，项目组开始针对预先确定的五个战略主题，分别设定了特定的战略目标，以市政府的平衡计分卡为样板，挑选与自身有关的目标来发展各自的平衡计分卡，这些主题计分卡不属于任何一个部门，而是与多个部门有关。主题计分卡为推动各部门讨论如何跨越职能障碍而实现目标提供了一个平台。各部门在专注于自己的职责范围，影响和控制之外，能够同时把重点放在五个战略主题上。市政府为每个战略主题建立了一个小“内阁”，由对该主题有影响的部门经理组成。每个内阁里面的部门领导每月聚一次，讨论主题的进展以及新计划或行动方案，任何重大的市政府计划都需经过每个小内阁的复核并根据相关内阁的战略主题的角度来评估。这样，各个部门间也发展为一种良好的合作伙伴关系使得整个市政府运作获得极大的效益。接下来市政府要求相关部门开发它们自己的平衡计分卡。以交通管理部门为例，该部门从城市计分卡中找出了那些与它们有直接关系的 16 个高层战略目标作为制定部门计分卡的导向，详细分析了每个目标与交通部职能的关系并据此为每个层面的目标设定相关绩效指标。
　　4.将战略目标与每个公务人员每天的工作相联系
　　既然战略主题的实现基于一系列目标和行动的完成，那它的实施就必须落实到具体的行动主体，即组织所有员工。平衡计分卡明确地提出，绩效管理就是要让组织的每一位员工每天的行动都与组织的使命和战略挂钩。市政府各部门根据各单位的战略规划，设立激励性的目标和绩效指标，并逐渐分解和落实为员工个人绩效计划，以平衡计分卡链接激励计划，从而形成工资的计算标准，使员工每日在绩效激励下为实现市政府的战略主题努力工作。
　　5.使战略主题的实现成为一个持续发展过程
　　市政府管理部门将平衡计分卡融入市政府每年战略规划及工作计划中，并发展出一套战略管理系统，这个系统是一个分 8 步走的流程循环：年初会议(制定或更新市政府平衡计分卡)——将更新部分与各部门进行沟通——部门用更新的部分来重新确定其工作——部门进行规划和目标的设定——部门根据所设定的目标开始挑选有激励作用的衡量指标——部门报告他们的成果以及困难——反馈并形成报告——下年度会议的规划和准备。每个部门以市政府的年度计划为目标来撰写各单位的年度计划，计划中详细叙述为达成每年目标的程序、服务内容及行动方案。而后在一整年中，由市政府的预算单位来监督各部门的绩效状况。
　　制定城市计分卡的战略主题是为了让本市具有更强的竞争力以吸引投资和居民，开发主题计分卡是为了让市政府更专注于重要的事项，开发部门计分卡是为了提高客户/ 市民对城市及其服务的满意度。伴随着平衡计分卡的导入和资金的支持，夏洛特城各项事业发展实现了良性互动并开始复兴，与其它城市相比具有更强的竞争力，吸引更多的商业投资和居民迁入，构建了雄厚的税收基础，夏洛特成为东南部发展最快的城市之一。
　　
　　（二）案例评析
　　根据这个案例发现非营利性组织平衡计分卡与企业平衡计分卡有很明显的区别，非营利性组织在设计平衡计分卡时应结合自身特点加以变通。Cameron&Whitlen（1983）指出：在组织业绩评价方面不存在一种固定的模式，相反更需要的是一种框架而不是一种理论。平衡计分卡的四个维度“应该被看作是一种模式，而不是一种束缚”（Kaplan&Norton，1996）。
　　1.企业与非营利组织平衡计分卡的区别
　　企业存在的目的就是为资财提供者创造价值，企业的最终目标就是创造利润。非营利组织服务于宏观社会效益而不是微观经济效益，并不以“利润或财富”的增长为动机，而是以目标或使命为驱动。非营利组织之所以存在并不在于其创造了多少利润，而在于其社会责任的承担。因此企业和非营利组织的平衡计分卡在设计上至少有以下几点不同：
　　（1）出发点不同
　　企业平衡计分卡从企业战略出发，非营利组织则应该从组织使命出发。使命即非营利组织存在、发展的长期目标。一般来说非营利组织应该在组织章程中清楚地阐述组织的使命。例如：减少饥饿，防治艾滋病扩散，降低文盲率等。
　　（2）内容不同
　　企业实行的是“等价交换”，顾客只有付款才能获得商品或服务，因此支付费用的人和享受服务的人一般来说是重叠的。而在非营利组织却是另外一种情况，受赠者享受商品或服务，捐赠者或政府支付费用。为了提高效率，非营利组织内部通常划分为两个系统：一个是面对提供资金者的资源开发系统；另一个是面对接受服务者的服务提供系统。不同的系统面对不同的顾客，因此非营利组织平衡计分卡的顾客维度也应该区分为捐赠者和受赠者两个方面。
　　（3）层次结构不同
　　企业资财的提供者——股东关心的是其投入资产的保值增值。在平衡计分卡的因果关系链上财务指标位于末端，也就是说企业一切管理活动的最终目的均指向财务绩效的改善。因此财务位于企业平衡计分卡的第一层次，在设计其他三个维度的指标时，必须考虑这些指标是不是有助于提高企业财务成果的关键因素。相反，非营利组织运营中所需资金大部分来源于接受捐赠或政府预算拨款。这些资金提供者并不求获得资金上的回报，他们关心的是非营利组织是否能够有效运用这些资金来达到组织的使命。非营利组织的发展离不开政府和捐赠者的资金投入，而只有受赠者认可其服务，组织才能取得资金提供者的认可，才能与其它组织竞争稀缺的资源，生存并发展下来。因此与企业不同，非营利组织将两类外部顾客平行的列在平衡计分卡的第一层次。诚然，非营利组织的成功运作离不开财务方面的支持，但衡量其是否成功的标准决不是他们获得多少捐赠或成本费用的控制和降低。因此在非营利组织平衡计分卡中财务维度指标的重要性大大降低，通常作为一个单独的方面予以考核。
　　2.非营利组织平衡计分卡的特点
　　服务是非营利组织的主要目的，因此顾客满意是非营利组织追求的最高目标。顾客方面的绩效衡量，非营利组织与企业一样可以从市场份额、顾客满意度、老顾客回头率、新客户获取率以及顾客忠诚度等指标来考察。值得一提的是，面对越来越少的捐赠资源，一些非营利组织开始区分捐赠者和受赠者分别建立考核指标。如发挥资金中介作用的非营利组织（将资金提供给捐赠者指定的组织）更加重视资金提供者的满意度，可以在平衡计分卡上增加一个专门针对捐赠者的维度。向个别关键的资金提供者提供组织发展报告，将其满意度专门列为一项指标；针对潜在的资金提供者展开营销策略，将新捐赠者获取率专门列为一项指标。
　　为了更好地服务组织的顾客，实现组织使命，非营利组织的内部业务流程必须达到有效运作。改善内部业务流程大体可以分为以下几个部分：提高流程效率、建立顾客亲密度、创新服务和建立良好的社区关系。提高流程效率可以削减无效成本，充分利用资金服务于顾客。建立顾客亲密度，要求关注组织运作的每一流程（包括：营销——提供服务——后续服务），以获得更多的顾客信息，提供顾客最需要的服务。创新服务使组织向顾客提供具有独特功能的服务，提高顾客满意度的同时也提高了组织竞争力。最后越来越多的非营利组织意识到组织成功依赖于良好的社区关系，这对于非营利组织募集资金、招募志愿者都有重要意义。
　　学习与成长是组织的“强化剂”，放在平衡计分卡的最底端就意味着其在组织成长与发展中发挥着基础的不可忽视的作用。研究表明员工绩效和服务质量与顾客满意度有着明晰的关系。只有员工能力的不断提高才能改善内部流程的绩效，提高顾客满意度，完成组织使命。学习与成长维度的指标主要集中在三个方面：员工能力考核、员工培训和员工激励。
　　财务方面的指标主要集中考核资金的募集和使用。资金募集方面包括募集资金数以及增长比率等。资金使用方面包括平衡内部收支，资金服务率（即用于向顾客提供服务的资金的百分比）等。