以史为鉴，重塑东航

沈晗耀　余丽敏

东方航空从一颗璀璨的明珠，日渐退为危机四伏的亏损黑洞，是什么让这家曾经辉煌一时的三地上市公司时过境迁走入危局？是什么导致这家曾经“盈利能力最强”的民航业骄子在上世纪90年代中后期演绎的传奇褪去颜色？而今在面临被兼并时，未来之路又如何走，历史的错误会重演吗？如何以史为鉴，重塑未来，让东航的小燕子飞遍全世界，也许这是现时东航最需要的

东航:从辉煌走向没落

创立于1988年的东方航空以上海人特有的精耕细作、较为先进的服务理念一直保持国内航空公司的领先地位和尚佳的盈利状况。

1990-1997年，王立安担任东航总经理期间，统筹规划、精心安排，公司相继开辟了上海至亚、欧、美20多条国际航线，使东航实现由区域性航空公司向国际性航空公司的转变，经济效益连续8年居国内各大航空公司之首。公司先后获得亚太地区“航空航天桂冠奖”，欧洲空中客车工业公司授予的全球唯一“最佳用户奖”，以及民航总局颁发的“金鹏奖”等多项荣誉称号。

之后，由李仲明接任东航总经理，服务工作上坚持不断创新，使东航的服务保持中国民航领先水平。2001年4月东航获“五星钻石奖”， 是荣获此项荣誉的国内第一家公司，而这一标志世界服务水准的奖项，使东航跻身世界一流航空公司之列。同时，李也被授予企业家“五星钻石奖”。李重视企业管理基础建设，不断推进“三化”（标准化、规范化、程序化）管理工作，在完善计量检测体系方面，使东航通过了“ISO10012－1”的国家评审，为东航获得了很多荣誉，东航进入持续、快速和健康发展的轨道，使同行望尘莫及。

2001年6月叶毅干接任东航集团总裁，从此东航开始一路走下坡。2002年中国民航大改组时，东航一举兼并云南航空和西北航空，作为东航最高领导人的叶毅干并不具备整合能力，致使兼并后的东航问题百出。

2004年之后，李丰华，李文新二人相继担任东航总裁和书记，二李时代的东航依然一路下滑。老问题没解决，新问题层出不穷。很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，这确实是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合没有做好，尤其是领导层的整合出了问题，并导致一系列其他整合发生连锁反应，管理整合的失败是东航没落的关键原因。

庸人挤走能人

东航兼并出现了全球兼并收购案例中罕见的反常现象:被兼并的企业领导当上东航的领导。被兼并的云南航空是一家具有垄断性质的地方航空，在行政、经营、营销等方面都远远没有真正建立起科学、合理、有序的管理制度。而当时的西北航空是一个巨额亏损的企业，负债率高达120%，已严重资不抵债。

兼并后，原云南航空公司总经理罗朝庚担任东航集团副总经理，并从西北航空调用100多位中高层管理人员进入上海, 有些甚至进入营销等关键部门。让这些人来管理兼并后的东航，实质上是用落后的管理替代了东航原先先进的高效的管理, 其结果可想而知。

这样的机制不但摧毁了使“1+1＞2”的协同效应得以实现的基础，而且直接导致“1+1<2”的败局。在原先小规模下管理都成问题的情况，怎么可能有能力来管理兼并后一个更复杂更庞大的体系呢？事实也如此，这样的失败在任用不当管理层的那一刻就注定了。

国企氛围浓重和封闭的民航企业长期以来缺乏一套以市场竞争机制选人用人的机制。从外地进驻上海的地方领导为站稳脚跟，纷纷从原来分公司调人，从任用山西李文新，刮起“山西风”，到调用西北一百多个中层干部，旋起“西北风”，以及罗朝庚的“云南风”，风沙频繁刮过，老东航那些真正具有才能和丰富成功经营经验的管理者、在民航素质数一数二的原东航管理精英，只能长期郁闷，许多有才华的人员无奈离职。最致命的是高层领导频繁更换造成整体中层队伍长期人心不稳，风气开始败坏，潜规则盛行，基本上处于“形在魂不在”的状态，这是造成了东航在主业竞争力上发生了持续衰退效应的第一原因。

成功的兼并始于一个好的最高决策领导层。而兼并后的东航由被兼并企业的高层管理者来管理，显然是不合适的，这些高层管理者并不具备整合兼并企业的能力，以至于落后管理驱逐了先进管理，庸人挤出了能人，这样的企业失败将成为必然之路，只是时间的早晚而已。

美国企业兼并专家菲利蒲·米尔韦斯指出:企业兼并失败的原因除了兼并交易价格、兼并目的、兼并对象和兼并时机等方面的原因之外，一个重要的原因就是对兼并过程的管理和控制失当，因此，必须对兼并的全过程进行系统的管理。

重兼并、轻管理的做法必然会受到市场经济竞争规律的惩罚。东航失败的教训足以证明兼并后管理整合的重要性，其中领导层的整合尤为关键，在一定的条件下，甚至是决定兼并企业成败的关键点。

据了解，东航集团旗下的14家分公司大部分由民航各省分局转制而来，其人员和财务涉及地方利益，整合的难度本身就很大，而领导层的整合是所有整合的核心，领导层是公司整个团队运作的基础，领导层整合不好的直接后果是整个团队不能齐心协力，“离心力”偏向严重，整个团队也就没有了“战斗力”。操作上直接导致其他一系列整合无法顺利进行，而由领导层整合不好带来的战略迷失、摇摆不定，直接导致东航内讧，更是带来了难以估量的损失。

“上海保卫战”

“上海保卫战”就是一个饱受诟病的例子。

2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36%;比2002年的31%占有率大大提高，保卫大上海初见成效。

不幸的是，2004年11月21日，东航云南公司一架CRJ-200飞机由包头飞往上海时，坠毁在机场附近的公园。包头空难打破东航安全飞行10年的记录。

空难后，反对“上海保卫战”的声音骤然提高，反对者认为如果分、子公司的运力不进行调配，那包头空难可能避免。他们认为，过去东航分、子公司只飞从所在城市始发的航线，飞行员每天晚上可以回家;现在全国调配后，飞行员一段时间不能回家，工作时间和劳动强度都有所增加。并且，背井离乡的机组和机务人员来到上海，长时间出差在外造成士气低落，怨声四起。

“上海保卫战”遇到的阻力还在于:在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权，各个分、子公司实际是一个小航空公司，具有巨大的局部利益。东航为了建上海枢纽，资源统一调配，把部分地方分、子公司的飞机调到上海，严重损害了当地的小团体的利益，甚至还引起当地政府的不满和指责。

东航为发动“上海保卫战”付出了惨重代价，但是如果没有“上海保卫战”，东航的损失可能更惨重。其实，坐在一座金山（长三角）上的东航全力以赴保卫自己的老家是唯一的正确选择，对东航来说，拿下高收益旅客密集的上海就意味着拿下中国，丢掉上海，东航就丢掉立家之本，也就丢掉了一切，这个结论对东航来说原本应是一个不容讨论的问题。

引用业内人士的话，东航内部关于“上海保卫战”的决策悲哀在于，“东航要将婴儿(上海保卫战)连同洗澡的脏水（保卫战中的失误）一起倒掉”。东航“上海保卫战”的左右摇摆造成了内部管理混乱，损失惨重，实质上对东航的业绩造成巨大的负面影响。

管理整合定成败

彼得·德鲁克在《管理的前沿》中曾这样告诫人们，“公司收购不仅仅是一种财务活动, 只有在整合业务上取得成功, 才是一个成功的收购, 否则只是在财务上的操纵, 这将导致业务和财务上的双重失败。”

P. S. 萨德沙纳姆在《兼并与收购》的开篇中也明确指出，“收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以, 成功的收购兼并取决于不同组织之间如何进行有效的整合。”

在两位管理学大师如出一辙的表述中, 管理整合之于企业购并的重要性和地位可略窥一斑，而东航的没落正是始于整合不当。在未来的整合中，东航应以先进的有效的管理整合落后的管理，以真正具有管理整合能力的领导层来带领兼并企业的整合，这是企业兼并后整合成功的关键。

总结东航在兼并后的失败原因主要如下:

“只要兼并, 不要管理”, 思想上轻视并购后期的管理整合。

目前，我国大部分企业的领导者对企业并购的认识只停留在财务控制权这一层次上, 认为并购协议达成、取得目标企业的财务控制权后也就意味着并购结束了, 对后期的管理整合的重要性没有充分认识。这些错误认识在购并实践中的危害性极大, 很多失败购并案例的根本原因就是领导者根本没有管理整合意识。

正是因为没有意识到整合的重要性，在兼并后的东航领导人委任上出现了全球收购兼并史上罕见的以落后企业的管理来领导先进企业的管理的现象，如果当初做出此决定的相关领导人能够认识到整合的重要性和艰巨性，怎么可能还会做出如此愚蠢之决策？

由于思想上轻视管理整合, 实践中存在一系列问题。

●对领导层的整合认识不足，缺乏有效的市场竞争机制来选聘真正有才能有现代管理理论知识和实践经验的核心管理层来领导整合兼并企业的重组。

●由于领导层的能力有限，兼并企业的管理层整合不当，以致企业的战略整合出现问题，没有统一的长期战略，战略上摇摆不定，企业只看到眼前利益，无视企业长期发展的战略意义。

●受方方面面关系的影响, 企业内组织管理没有有效整合, 将后期投入的改造资金在低效组织中浪费掉。

●企业购并后貌合神离,内部分歧巨大,没有形成足够的“向心力”，在急剧变化的市场中丧失了宝贵的机会。

●只注重物质设备的调整与整合, 忽视精神观念和企业文化的管理整合和融合，导致企业内部矛盾激烈，利益冲突严重，无法形成团队协同效应。

管理整合是企业和被并购企业的管理系统重新组合形成一个新的管理系统的过程，其本质是不同类型管理资源的重组和融合。它的内涵十分丰富, 包括战略整合、资产整合、人力资源整合、组织整合、技术整合和企业文化整合等六项主要内容, 其中管理层的整合更是各项整合中的重中之重，企业兼并其实就是企业控制权的重组，作为企业实际控制者的总经理等上层管理人员，在企业兼并过程中起着决定性的作用。只有善经营懂管理特别是懂资本经营等现代管理知识的人才能处理好兼并过程中的各种复杂问题，才能引领其他整合成功运作，从而使得各项整合之间互相配合, 有机融合。

国航成功的整合经验也正说明了领导层整合的重要性，李家祥作为国航兼并重组后的领导核心人物，率先大刀阔斧地对兼并后的企业管理层进行有效整合，从而为紧接着的一系列其他整合打好基础，成功完成整个企业的有效整合，使国航驶上快速、持续的发展轨道。

而管理层的整合不是企业自身能决定的，高层管理人员的任命是由国资委任命的，东航几任领导人委任失败，国资委应承担不可逃脱的责任，领导层的选择至关重要，在今后应当建立相应的责任制，避免类似事件的发生。而作为管理者自身没有做好应尽的责任，不是在管理上下功夫，而是在利益争夺上下功夫。这样的管理者本身也应承担责任，而不是换个地方继续当领导。

作为选派东航领导人的国资委也应吸取教训，应运用市场机制竞聘优秀的企业家领导者来进行市场化管理，选择那些真正具有国际眼光，战略头脑，拥有丰富管理经验和丰厚业绩的管理者来领导整合兼并企业。

沈晗耀 任职于华东理工大学商学院

余丽敏 任职于上海外贸学院