解读苹果式营销

杨丽媪

20世纪七八十年代，苹果公司曾辉煌一时，风光无限。但在微软推出Windows操作系统后，苹果电脑就退居二线，成为一些在图形、音频方面有专业需求的用户的选择。90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，公司迅速走出泥潭，创造了举世皆知的“iPod奇迹”，推出了iPhone、Apple TV等电子消费产品，其市值也由2001年的60亿美元上升到现在的750亿美元。那么，苹果公司是凭借着怎样的营销手法扭转自己命运的呢？

产品营销：用户为本

在现代新竞争格局下，以消费者为本的技术往往会加速新技术的普及。由于具备高超的设计能力，苹果拥有抗衡竞争对手的核心优势。但是，苹果公司并没有把设计摆在第一位，而是把消费者的需求放在第一位。在一切看似复杂的技术面前，苹果公司往往能化繁为简，让消费者轻易使用。在创新时尚的企业文化指引下，苹果公司不再是原来那副特立独行的模样。相反的，更多的苹果人永远会问：我们的产品将给用户提供何种程度的便利？这将对用户有多重要？所以，iPod不是第一个MP3播放器，但它却是第一个最易于使用和具有最“酷”外观的MP3播放器；iPhone更不是第一个智能手机，但它却是最易操作和最受关注的手机。

回顾iPod的历程，苹果也是走过不少弯路，最终还是依靠用户为本的观念使他们走出低谷。苹果公司最初推出的iPod数字音乐播放器是和苹果电脑捆绑销售的，并且只能在Mac系统上使用，使它们成为一种互补品。然而，当时的苹果电脑不但价格高昂，而且市场占有率不高，严重影响消费者的使用。iPod推出第一年，只售出10万台。为此，苹果公司调整了他们的经营策略：一方面是降低产品价格；另一方面是升级产品，使iPod可以支持Windows操作系统，并且不再和苹果机捆绑销售。苹果公司的做法赢得了消费者的支持，市场开始爆发，一年内售出160万台相关产品，较前一年超过10倍的高增长。苹果今年初推出的iPhone之所以在全球掀起关注狂潮，很大程度上也是因为iPhone结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能，相对于当前难操作的智能手机是一次“飞跃”。事实证明，苹果公司以消费者为出发点的产品模式是正确的。

如今，苹果不仅通过多种风格的iPod、Apple TV、iPhone之类的新颖产品向世人显示其卓越的设计能力，而且通过用户为本的观念，它还拥有一个常常被人低估的财富，即苹果忠实的消费群体。这一忠诚的消费群体使得苹果的学习曲线时间短、速度快，让其他公司望尘莫及。

苹果能在营销上屡屡出奇制胜，都是基于能创造出以用户为本的伟大产品。虽然苹果推出的产品也有失败例子，但有高超的技术作为基础，苹果总能很快就从失败中走出来。在操作系统、图形处理、工具软件上，苹果的技术是一流的，而苹果新进入的网络技术和数字技术同样获得了突破，在工业设计和创意上，也是有口皆碑。这是创造伟大产品的基础，也是支撑一个公司成长的核心。

服务营销：集成捆绑

早在20世纪90年代初，当美国大企业普遍严重亏损，市场竞争日趋白热化之时，乔布斯就因苹果公司的转向战略提出“集成经营”的新概念。他一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体，充分发挥销售商、供应商等协作者的积极性。而这个观点为日后iPod的成功奠定了坚实的基础。

iPod的成功除了产品本身的特点以外，还在于其独特的经营模式，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理；而通过iTunes在线音乐商店，顾客拥有了唱片公司授权的5亿多首正版音乐的下载源。

这种捆绑销售的模式也有助于苹果公司实现付费方式的创新。在苹果公司iTunes音乐店成立之前，在线音乐只能通过P2P音乐交换模式进行传输，这曾被唱片公司指责为盗版行为而予以制止。而对于消费者来说，付几十美元买一张CD却往往只喜欢其中的一两首歌实在太不划算。2003年4月，iTunes音乐店率先采取单首歌曲付费下载模式，该模式与P2P最大的区别在于下载的歌曲得到了唱片公司的授权，即苹果公司向唱片公司支付版费（约占单曲价格的60～70%），然后再向消费者收取每首99美分的下载费用。这种模式实现了唱片公司、音乐商店和消费者之间三赢的格局。如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合网络销售平台，支撑苹果向消费电子公司转型，iPod在美国MP3市场也已经占到65%以上的份额，iTunes更是占据了全球75%的网上付费数字音乐市场。

由于iTunes软件的支持和网上付费音乐下载业务的开展，iPod播放器的销量大增。由此可见，苹果公司通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，为顾客提供高度整合的服务产品，并使其价值链得到延伸，扩展了收入来源。

“集成经营”的新经营思维，打破了传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是苹果公司经营取胜的根本。

联合营销：资源整合

随着企业多角化战略的不断应用，不同行业的企业往往在目标消费者上出现交叉，对于相同目标的追求成为双方联合营销的基础。在传统业务的基础上，借鉴联合品牌的资源，开发新的收入来源，同时也能够满足消费者潜在的多元需求。联合营销提供了一个高效的沟通桥梁，连接了消费者不同的价值链，帮助品牌建立新型的客户关系。苹果和耐克在推广自我品牌和产品的同时，积极地使用联合营销战略，实现了资源整合和优势互补，成为联合营销的一个新范例。

当耐克旨在为自己的客户消除长跑的寂寞，让跑步的过程变得更加美妙时，苹果公司就已经注意到，在拥有iPod的8000万消费者中，有一半的人是在锻炼身体时使用它。共同的诉求令他们一拍即合，在给各自的客户提供更满意的服务时，联合营销的方式让他们毫无任何障碍地走在了一起。

2006年5月，耐克公司和苹果公司在纽约宣布，两家公司正合作推出一系列“Nike+iPod”的产品，横跨体育、电子消费和娱乐等多个市场。两家公司合作的第一款产品是耐克iPod运动套装。这一套装在耐克的新款Moire运动鞋的鞋底内置了一个传感器，这一传感器能和连接着苹果公司的iPod nano音乐播放器的无线接收器相互通信。这种名为“Nike+iPod运动工具包”的无线系统使耐克生产的鞋类可透过iPod荧幕实时显示运动时间、距离、速度和已消耗卡路里等方面的资讯，同时可透过耳机播放音讯内容。

作为现代人缓解节奏、调节心情的生活方式，运动和音乐之间存在天然的联系，同时满足这两种功能不仅迎合了消费者潜在的需求，还围绕消费者的生活方式建立了固有的品牌联系，只要一想到运动就会联想到耐克，想到苹果ipod。“Nike+iPod”用全新的体验方式，吸引了更多的市场关注度，刺激了消费者的购买欲望。同时在构建全新生活方式的基础上，培育消费者对品牌的长期友好关系和忠诚度。

2006年8月初，苹果又与福特汽车公司、通用汽车公司和日本马自达汽车公司达成合作协议。小小的iPod运用联合营销将这些世界顶尖公司聚在一起，边际效应无限放大的同时，双方都成为大赢家。经过几年的市场发展，iPod的营销渠道已经多元化。而采用联合营销战术以后，iPod已经跨越了行业的界线，与其他国际品牌成为新的组合体。

当两个不同的企业，能够用同一个产品维护各自的老客户，同时又能吸引更多新客户时，其创造的效益往往比两个品牌单独创造的效益之和还要好。而苹果公司正是有效使用了联合营销的种种技巧，实现了品牌1+1>2的效果。