应该怎样处理这两位分公司总经理？

刘德良

一个分公司总经理和另一个分公司总经理私下协商调用分公司核心销售人员到另一个分公司做培训，在公司总部里引发了激烈的争论。如何对待这件事情，如何处理这两位分公司总经理，是不闻不问抱着默许的态度，还是要严格惩处违反公司管理原则的私自调用人员的行为？分公司总经理是否有权力决定下属的外派事宜，还是分公司全体人员需要总部的统一指导和协调？

两种意见和做法，谁对谁错？事件处理过后又有何后续反响？

私自调人事件引发的争论

鹏程资讯在全国拥有20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省（区、市）。

2006年的一天，总裁岳伟民接到了厦门分公司一个销售人员的电话，电话中那名销售人员告诉了他一个秘密，厦门分公司总经理私下里和石家庄分公司总经理勾结，把石家庄分公司一个高级销售经理调到厦门做一星期的培训。岳伟民立刻向销售总监了解情况，询问是否知道石家庄分公司高级销售经理到厦门的事情。销售总监回答不知道，岳伟民证实了这件事情确实是两家分公司私下瞒着总部擅自调动下属，就指示销售总监查清情况，了解过程详情。

销售总监分别打电话给石家庄和厦门分公司总经理A君和B君，将情况了解清楚了。原来B君在两个月前从石家庄分公司转到厦门分公司担任总经理后，发现厦门分公司销售人员对于产品的理解和销售方式及技巧上存在一定不足，而B君自己虽然有较强的销售能力和丰富的销售经验，但是在培训的方式和技能方面却是弱项，于是就和石家庄分公司总经理A君商量，从A君处调用了一名资深的高级销售经理到B君处协助培训销售人员。B君原本就在石家庄担任总经理，而A君又和B君有着恋爱关系，于是A君就同意了。

销售总监开始觉得这倒也并非特别严重的违反公司规定和纪律，因为公司未曾明确规定分公司之间的人员往来和借用，尤其是A君和B君都表示未经总部申请和同意是考虑不周，B君愿意个人承担往返的差旅费用。在电话中销售总监说明这种事情应该上报总部备案，借调培训是可以的，但不应该私下进行。

总裁听取了销售总监的汇报，提升了事件的严重性和危害性。在他看来，分公司人员均是公司的工作人员，必须按照公司规定的岗位工作。如果短期调动，必须向总部申报，获得批准后才可以进行。而且对于厦门分公司，培训需求应上报总部，向总部申请培训讲师，由总部决定应委派谁、什么时间、什么内容的培训，而不应私下进行，这样使得总部难以掌握分公司销售人员的知识、技能。更严重一点考虑，A君和B君是典型的山头主义，将下属人员看做是自己的私人团队，缺乏对总部统一的管理的尊重和服从。如果任由这种情况发展下去，就会产生越来越多、越来越严重的上有政策、下有对策、有令不行、有禁不止的现象。

总裁向公司董事长汇报了事情的经过和自己的看法。实际上，董事长已经接到了A君和B君的电话，听到了来自他们的解释和说法。A君和B君都是董事长创业时期就跟随企业成长发展的第一代经理人，为企业创造了很好的销售业绩，是数十家分公司总经理中的佼佼者。董事长认为这件事情是分公司之间互帮互助的好事，对于A君来说人员调动、安排工作属于其正常管理范围，不是违反公司规定的行为。董事长电话中安慰了一下A君和B君，告知他们等待公司的通知。

过了几天，在高层管理办公会上，总裁提出了对此问题进行讨论和制订处理决策。

总裁事先说服了副总裁、销售总监同意或默认自己的看法和处理方式，和董事长的意见有着很大的差异。总裁认为未经总部许可的行为属于严重违纪，是对总部管理工作的破坏，也对两家分公司销售人员的不负责。总裁提出了他的处理意见，撤去B君厦门分公司总经理的职务，降为一般销售人员，A君给予记过一次，同时该次事件发生的差旅费用由B君个人承担，并在公司公开通报批评。

董事长对总裁的意见非常反感。在他看来，总裁比A君、B君加入企业的时间要晚很多，一直对初期跟随创业的人员存在排斥和提防心理，如果按照总裁的意见处理，不但会给一些初期的创业人员造成心理损伤，对以后企业的向心力和团队精神不利，而且也可能会使得A君、B君离开企业。

两种意见在会议上争论起来。一边是强调纪律对于企业管理的重要性，一边是思考人才难得和企业向心力。而副总裁和销售总监也提出与总裁同样的看法。

董事长不想过分插手高层管理团队的管理事务，不想给予高层管理团队横加干涉的感觉，毕竟这个高层管理团队得来不易，而且在这个团队经营管理下企业的经营业绩提升迅猛、业绩取得非常大的突破。

于是，董事长原则上接受了总裁的建议，但提出将B君调离厦门分公司到其它分公司任总经理。这一点总裁又提出了反对意见，总裁认为这不是对B君行为的惩罚，起不到警示效果。总裁提出将B君调回石家庄分公司担任储备经理，协助A君工作，在适当时期可重新起用。

董事长最终接受了这种意见。

A君和B君接到了董事长的电话，电话中董事长将处理决定告诉了他们，同时极力安抚，表明并非对他们彻底的否定，希望他们不要灰心、不要有包袱，B君以后肯定还会被重用的。

事件过后的后续故事和反思

B君回到石家庄后，从事储备经理的基层销售小组管理工作。由于他在企业工作多年，对企业和董事长有着深厚的感情。加上A君是他的恋人，两人都不愿意失去在企业中良好的发展机会和高薪收入，所以仍旧十分努力地工作着。石家庄分公司的业绩也一直保持在全国20多家分公司的前五名。

过了几个月，苏州分公司总经理职位出现空缺，在讨论选派何人担任该职位时，总裁和董事长又有了不同的考虑。

董事长提出让B君担任苏州总经理，因为B君回到石家庄后工作一直积极努力，其领导的销售小组业绩不断提高，证明B君不但有着突出的销售管理能力，其个人心态和对企业的忠诚并没有受到上次事件的影响。

可在总裁看来，B君虽然对企业拥有较高忠诚度和良好心态，但其个人的一些素质问题难以负担重任，上次事件的发生说明他不具备一个管理者应有的理念和思想，他的个人主义思想、地方主义思想可能会对总部未来的整体管理工作带来一定破坏性。尤其是苏州分公司是公司重点市场之一，销售业绩在全国中排名在前三甲，如果任命他做总经理，未来存在巨大风险。

两种意见都有着充分的依据，会议上相持不下。副总裁和销售总监的意见趋向于总裁。最后，董事长提出给予B君三个月考查期，如果B君在苏州三个月之内无法保持销售业绩并出现管理问题，则改换别人。

B君到苏州担任总经理了。苏州分公司基础一向很好，几个月内，销售业绩保持很好，从销售人员反馈的情况来看，B君在管理和销售指导方面确实有着较强的能力和经验。

这个结果，使得董事长和总裁都放心了。总裁等人更对董事长的用人之道有了进一步的敬佩和畏惧。

如何对待企业中中层管理者身上的一些问题，如何使用和管理人才，如何通过具体的事件培养中层管理团队，如何协调企业管理的秩序性和严谨性与管理人员思想之间的矛盾和冲突，这些都是企业管理的重要问题。

在这个案例中，可以看到鹏程资讯面对中层管理者由于思想和理念不符合企业需要时的不同意见和处理方式，可以看到企业拥有者和高层管理者对待中层经理使用和培养的不同理念。

毫无疑问，企业发展过程中，良好的企业文化和优秀的人才是企业必不可少的两个关键因素。

在这个案例中，董事长良好的理念和正确的决策彰显，而总裁等人对于企业管理秩序的维护也是十分重要的。

企业的管理离不开严明清晰的秩序，企业一切工作的原则必须是保证企业的利益最大化。A君和B君私下调派人员的做法肯定是有违企业管理的基本原则的，虽然站在两家分公司角度考虑可能影响很小，但是对于整个企业管理体系可能会带来潜在的危害性。

企业的人员行为需要在企业的整体管理控制体系之下，而培训需求和培训内容须由企业整体性统一安排，尤其是需要人力资源部门的管理和监督。这些都是毫无疑问的。

所以，总裁等人对于A君和B君的处理意见是没有错误的。

董事长从一开始的不同意到后来的基本采纳，就是认识到了这一点，同时董事长也意识到需要尊重原则、尊重高层管理团队的意见，才能使企业管理正规严谨。但董事长爱惜人才，尤其是曾经为企业创造过非凡业绩的人才，所以对A君和B君给予了安慰，然后又再次给予了B君一个良好的机会。

董事长的宽宏和大度，使得A君和B君没有了心理负担和阴影，对企业的忠诚度和工作的热情没有降低。而B君的能力和经验在苏州分公司再次得以施展，使B君对企业和董事长充满信心和敬佩。

应该说，董事长有着高超的用人之道，不但使得有问题的中层经理人激发出更大的激情和动力，更使得高层管理团队敬佩和畏惧而兢兢业业于工作，不敢有丝毫怠慢。

私自调人事件的发生本来是对企业不利的事件，而两种不同意见产生的冲突也会对企业管理带来一定影响，董事长用“四两拨千斤”的方式轻松化解，获得了良好的效果。