拯救者戈恩的传奇商旅

齐书春

2006年7月有消息传出,世界排名第六的雷诺—日产联盟汽车公司将收购世界排名第一的通用汽车20%的股份｡这一消息一经传出,使得身兼雷诺､日产双CEO的卡洛斯•戈恩再一次成为众人瞩目的焦点｡人们难以估量这个黎巴嫩血统,出生在巴西的法国人在成功拯救米其林､雷诺和日产三家大型企业之后还会作出些什么｡或许人们已经在向上帝祈祷,让又一个神话般的成功在戈恩手中诞生｡

米其林的完美起步

戈恩的商旅生涯开始于米其林公司｡他那时的想法非常简单,只是希望能够有机会回到家乡巴西去｡初入米其林,这位法国国立理工大学毕业的大学生主动选择到公司下属的一家轮胎厂工作｡在那里戈恩掌握了米其林从车间到上层管理部门的整个情况｡进入米其林7年之后,30岁的卡洛斯•戈恩以米其林巴西分公司最高主管的身份荣归故里,但摆在他面前的是一个拥有2家工厂､2个橡胶种植园､近9000名员工和3亿美元资产的烂摊子｡

20世纪80年代中期的巴西正遭受恶性通货膨胀的困扰,通货膨胀率竟高达1000%｡

戈恩在巴西做的第一件事就是深入市场进行调查,尽管在来巴西之前他已经从公司的财务主管那里获得了巴西米其林的大量数据和信息,但是戈恩还是走访了大量的经销商和公司的各个部门,很快他就感觉到,公司各个部门对于种种问题各持己见,互相推诿,使得许多问题都迟迟得不到解决｡针对这一情况,戈恩召集各部门负责人围坐在圆桌旁,对各项问题逐一讨论,一一找出解决的对策｡这个措施极大地提高了工作效率,戈恩和他的同事们又以最快的速度制订出解决问题的方案,具体操作时的先后顺序和必要措施｡

在着手贯彻上述政策的同时,戈恩还成功地获得了持续性原材料进口许可证和增建了一个橡胶园｡这两项工作使长期困扰米其林的原料问题得以解决｡戈恩上任一年以后,巴西米其林分公司的收支已基本持平,到了1987年则实现扭亏为盈,1988年巴西米其林在米其林集团所属公司中利润额竟然已高居榜首,成为米其林家族里最赚钱的子公司｡

1989年,35岁的戈恩成为米其林北美公司的首席执行官｡此后,他还帮助米其林在美国完成了兼并Goodrich公司,使米其林的企业规模扩大了一倍｡

“成本杀手”戈恩

1995年戈恩看到了自己人生中的又一个重要转折点,他接受了法国雷诺汽车公司首席执行官路易•施维茨的邀请,担任雷诺的副总裁一职｡但这并不是一件令人羡慕的肥差,这时的雷诺已经跌入财政赤字的深渊,亏损金额高达10亿美元｡

戈恩决定首先从削减成本,提高成本效率入手,为此,公司公布了一个削减成本的计划｡这是一个让公司全体员工都瞠目结舌的计划,“3年内削减成本200亿法郎(约合24亿美元)”｡有的人认为戈恩根本不了解这个行业,这个计划简直就是天方夜谭｡

为了实现这个计划,戈恩决定供应商由原来的300家减少到150家,主要组装线从5条减到3条,并且坚决关闭了雷诺在比利时的必尔波尔多工厂｡这个决定对欧盟产生了巨大的冲击,比利时国王､欧洲委员会委员长以及法国政府都相继出面指责雷诺公司的这一决定｡工会组织为了反对解雇3500名工人,在巴黎组织了示威游行,表示抗议｡但首席执行官施维茨还是为戈恩顶住了巨大的压力｡

戈恩另一项措施是削减20%的采购成本｡长期以来,雷诺的采购成本占总成本的60%,雷诺与供应商们的关系一直很稳定,可以说是亲密无间,但双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么｡有了关闭工厂所引起的风潮的前车之鉴,戈恩决定事先与供应商搞好协商｡对于供应商戈恩没有一味地只要求对方“便宜点”,而是采取一种共同解决问题的协商口吻,请求对方提出一个创新的方案来降低采购成本｡这种重视双方利益的协商原则在整个削减成本计划当中取得了极大的成功｡雷诺的整体情况开始明显好转:产量增加､效益提高､成本降低,销售业绩大幅度上升｡到1997年时雷诺便成功实现了扭亏为盈｡而戈恩由此也被商界赋予了“成本杀手”的称号｡

在日产的如日中天

1998年,雷诺决定与日产汽车公司合作以增强自己的竞争实力｡这实际上是一场大赌博｡在上世纪90年代,日产陷入了困境,财务状况日趋恶化,身负巨额债务｡但这次合作对于雷诺来说,将是个千载难逢的好机会,如果合作成功,雷诺将能够突破欧洲市场的局限,进入美洲市场,从一个欧洲企业蜕变成国际性跨国企业｡风险与利益两者之间,戈恩更看重与日产合作所带来巨大利益的可能性,坚决赞成与日产合作｡1999年3月,雷诺宣布投入54亿美元获得日产35%的股权,雷诺和日产正式合并｡戈恩则作为最佳人选担任日产重建工程的COO,2001年6月又升任为日产CEO｡

到达日产两周后,戈恩就开始在日产建立九个“跨职能团队”｡在三个月内,这些跨职能团队将分析日产公司业务的各个方面,并提出建议｡

1999年10月,戈恩向外界公布为期3年的“日产复兴计划”,这是由那些组成九个“跨职能团队”的日产经理们提出来的｡“日产复兴计划”的具体措施并没有给人太大的意外,包括新产品开发､业务拓展､重建品牌和加快交货速度等方面｡令人意外的是戈恩给出的惊人的明确､简单而大胆的目标:1?郾在第一年(2000财年)恢复盈利;2?郾到2002财年复兴计划结束时,将运营利润率从1.7%提高到4.5%；3.在计划结束时,将债务降低50%,同时还要扩大投资｡戈恩承诺,如果这些目标中有任何一个没有达到,他和管理委员会成员将引咎辞职｡戈恩又一次将自己置于风口浪尖上｡

戈恩采取的一项重要措施就是剥离日产在“日本式企业联盟”中的大量投资｡1999年,日产在几千家不同的关联公司中总投资已高达40亿美元｡由于投资的极度分散,这部分资金根本无法发挥关键性的作用｡采取限制措施后,日产的资金效率获得极大的提高｡

之后,戈恩又通过变革酬薪制度等政策来激发员工的工作责任感｡这些政策都是对日本企业传统的极大挑战,批评的声音从各个方面传来｡但两年之后,当日产宣布提前一年完成日产复兴计划时,所有对戈恩的批评都瞬间消失了,戈恩成了日本的英雄｡日本企业家们都纷纷模仿“戈恩方式”｡

2002年以后,日产汽车继续保持快速发展势头｡2005年日产汽车在美国的新车销售量已从2000年7502辆上升到107.6万辆,如戈恩所言,他已经将一个顽疾缠身的公司转变成为一个卓越的公司｡

2005年5月,戈恩出任雷诺第九任CEO,成为兼管雷诺和日产的双CEO,每月他往返于美国､法国和日本三地主持和策划雷诺和日产的各项重要决策｡