宽带薪酬：等级少了，激励大了

　　宽带薪酬的迷人之处在于：一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任
　　
　　申海集团的小刘最近心情比较好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。
　　小刘研究生毕业后进入公司，两年多的时间中，原来的工资级别在公司内部基本处于低端，干活再卖劲，级别在那里摆着，工资也难以跟老员工相比。但是去年初，公司的薪酬制度进行了改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处显而易见，无论是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。
　　部门经理告诉小刘，这就是最近流行的“宽带薪酬设计”。
　　
　　拆掉“晋升独木桥”
　　
　　所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的明显的等级差别。同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
　　跨国巨头对此也颇为青睐。在20世纪90年代以前，IBM公司的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%（同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元甚至3000元），而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40%~50%。
　　在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能够获得更高的薪酬；即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
　　宽带薪酬的优势，具体来说主要有如下几点：
　　
　　第一，宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。
　　宽带薪酬结构的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，它有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
　　第二，宽带薪酬体系能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
　　在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围，可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以了。
　　比如满足客户需要、重视成本有效性、以市场为导向、注重效率及个人技能提升等。
　　
　　第三，宽带薪酬体系有利于职位的轮换。
　　由于宽带薪酬体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。不仅如此，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须作的大量行政工作，如，职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、更新档案等。
　　
　　第四、宽带薪酬还有利于在组织内部树立一种正确面对工作和职位的观念和风气，形成团队精神。
　　宽带薪酬支持扁平型组织结构，而扁平型组织结构强调的是团队精神，在这样的组织结构中，员工必须加强合作才能把工作完成好，从而会潜移默化地形成团队协作精神。
　　
　　第五、宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。
　　因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。当然，最为重要的可能是某些职位的薪酬，因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不破坏原有薪酬体系和框架范围内适应这种变化。
　　第六、宽带薪酬体系有利于推动良好的工作绩效。
　　宽带薪酬体系尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带薪酬体系中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。
　　因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥，它的基本理念是，一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要。
　　
　　薪酬设计“三步走”
　　
　　知道了宽带薪酬体系的优点，那么我们该怎样着手设计宽带薪酬体系呢？
　　一般来说，考虑设计宽带薪酬要有以下三个主要个步骤：
　　
　　1、调查宽带薪酬对本企业的适应性。
　　宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。调查宽带薪酬是否适应本企业应从以下几个方面入手：
　　（1）组织的结构类型是否适合实施宽带薪酬。一般来说，如果组织结构越趋于扁平化，就越能将宽带薪酬的优势发挥出来，也就越适合进行宽带薪酬的实施；如果专业性很强，本身层级又很复杂，且不太需要进行横向的交流，那么这样的组织就不太适合宽带薪酬，至少，在这类组织进行扁平化改造之前应该慎用宽带薪酬这种方式。
　　（2）是否有与宽带薪酬相适应的企业文化。如果组织的企业文化推崇创新、尊重个人才能，鼓励员工参与和平等的工作氛围，与宽带薪酬的设计体系相协调，这样宽带薪酬可以顺利在企业着陆。
　　（3）企业内部级别系统是否合理公平。内部级别系统决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度和范围。采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。
　　（4）绩效管理是否做到位。宽带薪酬体系中的个人激励薪酬发放的依据是绩效考核的结果，所以在宽带薪酬体系方案实施之前，有必要确定企业的绩效管理是否合理有效，只有绩效考核工作实施顺利，员工对考核成绩普遍认可，才能实施宽带薪酬体系方案；否则，首先要对绩效考核工作进行改造，直到绩效考核能够客观、公正地衡量员工工作业绩为止。
　　（5）各部门经理在人力资源管理方面是否有足够的成熟度，能否积极参与有关薪酬决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而只能是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。
　　（6）是否拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，需要他们与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划，并以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。
　　因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。
　　
　　2、进行薪资调查——保持外部公平性
　　对于某职位的薪资调查，在确定雇员报酬时起着关键的作用。进行薪资调查的主要内容应包括以下几点：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查本地区的薪资水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。
　　3、做好以上两步工作后开始运用宽带技术建立薪酬体系。
　　第一，确定宽带的数量。
　　首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
　　第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
　　第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。
　　根据薪酬调查的数据及职位评价结果，来确定每一宽带的浮动范围及级差，同时在每一个工资带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
　　第四，做好任职资格及工资评级工作，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
　　事实表明，宽带薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系，推进着企业文化建树和企业竞争力与活力的形成，相信随着国内企业与国际接轨速度的加快，宽带薪酬这一新的管理理念和方法会越来越被大家接受。