“外脑”号脉本土商业地产

　　多数开发商都沿用住宅开发的手法，分割物业产权出售，快速获利。这一违背国际商业地产开发规律的做法也让一些企业自食其果，成功者少，陷入纠纷者众
　　
　　一个商业地产项目的可行性报告要多少页才够标准？
　　在房地产咨询及物业服务提供商北京高力国际公司看来，两三百页详尽的报告是非常平常的事情，个别项目还有更高的要求；而国内一些“拍脑袋”就做出来的报告，在他们看来，不仅“根本没办法看，对项目的实际运作也没任何意义”，而且就连页数也少得可怜。
　　他们认为，国内本土的商业地产开发商最大的问题可能就是“不专业”。
　　1989年即进入北京发展的高力国际来说，说这番话或许是有资格的。高力国际集团（Colliers International）系独立商用不动产服务公司的联盟组织，跨越世界上51个国家和地区，无论在营业额或地理涵盖上均为世界最大的商用房地产跨国集团之一。其在美洲和欧洲两地开展业务时间也已久远，为两地不动产服务领域的金字招牌。
　　
　　本土商业地产的致命伤
　　
　　高力国际认为，国内商业地产正在经历“营养不均衡”和“消化不良”的折磨。
　　从2004年起，我国商业地产开发变得过热；而近5年全国商业地产投资年均增长28.9%，新开工面积年均增长28.4%；2005年6月末，全国商业营业用房空置面积增长达到21%，其中，北京2005年上半年空置一年以上的达到42万平方米，同比增长133%。这让人们看到了开发商们在赶赴“商业地产盛宴”之后的种种问题。
　　“可以用‘两个有余，三个不足’来概括目前的商业地产现状。”北京高力国际物业服务有限公司董事、商铺部主管陆启浩对《中国新时代》记者说，投资有余、热情有余，但专业不足、规划不足，因而最后规范也不足。
　　事实上，无论开发的是购物中心、商业街还是社区商业物业，多数开发商都沿用住宅开发的手法，分割物业产权出售，快速获利。这一违背国际商业地产开发规律的做法也让一些企业自食其果，成功者少，陷入纠纷者众。
　　商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。
　　其良性循环应该是这样：开发一个成功的商业地产，开发商必须通过资源整合的手段将商业操作的专业性融入到自己的开发流程之中，有机地结合商业与地产。这种结合的最终目的，是将项目的操作水平提升到一个真正的专业化境界，开发商要在整个操作流程中适时而有效地引入商家的意见，在土地选择、产品设计等涉及经营者切身需求的环节，尤其要强调商家的参与性，将他们的意见作为运作方向的指导。
　　只有这样，才能要做到“术业有专攻”，减少“外行冒充内行”、“外行指导内行”的情况；在资源整合能力普遍低下的行业发展最初阶段，这些现象是有可能存在的。
　　在竞争日益激烈的今天，不能合理地分配和利用资源必将成为自身的致命伤。高力国际表示，一个本土开发商的商业地产项目，“更多的时候是几个人坐在那里一说，什么项目可能不错，就开始做了。”这样的致命伤，在北京高力国际专业咨询部经理杨清和马利东看来，就是“整个中国商业地产的经验欠缺”。
　　首先，开发商的身兼多职、分工不细。在国内，房地产开发商不仅仅承担地产项目的开发，他们还承担了运营商的角色。而在国际上，开发商基本上只承担建筑的责任，后续的设计、招商、运营等都由专业的服务机构去完成。
　　其次，地产商更多地选择了把经营权给销售出去。经营权分散之后，导致商业地产项目的整体经营没有保证。因为每一个小业主都会根据自己的偏好去经营，不会考虑整个商业地产项目适合的发展方向。
　　出现这些现象的主要原因，是因为开发商的资金压力。因为银行是目前中国地产商的主要融资渠道，而且国内的政策支持不够，房地产金融工具缺乏。所以，地产商要实现短期内套利，要实现短期内还贷，往往要迅速把项目出手，没有时间去考虑后续运营的问题。
　　当然，经营理念的不同，也会导致诸多问题。在国际上，地产商追求的都是长期升值空间，而不是短期带来的销售利润，他们都希望能够在项目的后续经营上面得到一个赢利的保证，所以基本上都是做整体经营，而不是销售分散经营权。
　　
　　成功的诸多因素
　　
　　国内商业地产如何才能成功运作呢？陆启浩认为，关键是要有一个成熟的、优秀的开发商。因为同样的项目，不同的操作者，市场就有不同的期望；甚至，有些地段并不好，但是如果有很成熟的开发商，就可以弥补地段或者其他不成熟的因素。
　　一个准确的项目定位也非常重要，因为，项目定位是项目前期运作的重点，准确的定位可以给项目提供一个独特、鲜明的个性。项目定位传达的是项目的精髓、项目的主旨；定位不准，项目就很难适应市场，甚至难以生存。
　　项目定位是指市场定位，它包括产品定位和客户定位。
　　产品定位包括业态选择、商业档次、产品形式等。在进行产品定位分析时，首先要获取和项目密切相关的市场信息，比如当地的城市规划、经济发展水平、土地历史背景、地块辐射范围内人群的消费能力及经济实力等，之后要分析相关区域内竞争对手的产品构成、业态组合等。更重要的是，一定要联系城市的总体状况，对区域、市场和客户进行总体的把握和深入理解。同时还要了解宏观的商业发展趋势，以确定适合于自身项目的定位。
　　客户定位指消费者的来源、特征等，客户定位直接决定了商业项目的档次。
　　再者，要有良好的经营管理。没有良好的经营管理，很可能出现项目初期销售、租赁火爆，但维持不了多长时间就会人去楼空、经营惨淡的情况。因此，只有做好项目的后期经营管理工作，才能使项目得到市场的认可，从而创造出高额的利润和良好的信誉。这样，投资者的收益才有保障。
　　需要强调的是，商业地产的个性化很强，可复制性很低，再加上业态选择较多，比如百货、超市、餐饮、服饰等，想要成功还要看经验，所以对从业人员的要求也比较高。
　　所谓的“个性化”，就是商业地产项目需要根据市场需求进行的转变。比如北京中关村海龙电子城，“按常规理解，海龙应该是做写字楼的，但是他们的商贸和商铺反而非常成功。”这跟海龙依托中关村做出自己的特色有关，亦被引为成功的典范。
　　
　　塑造令人信服的品牌
　　
　　怎样保持商业地产的竞争力，对于商业地产来说，企业品牌的塑造尤为重要。一个令人信服的品牌，能够带来众多的跟随者，不仅仅是消费者，更多的是投资者和经营者。这些客户储备，能够使整个企业的持续运作进入良性循环。
　　以上海的一个项目为例，客户要求所有的入驻商户都必须是法国的，并且要保证后续经营项目的品牌性。这不难理解，成功的商业项目即“活的品牌”，不但能够为企业长期发展进行强有力的宣传，也能为企业后续的发展网罗大量的投资和客户。
　　品牌一旦建立，则非常坚固。成功的商业项目即是活的品牌，不但能够为企业的长期发展进行强有力的宣传，而且也为企业后续的发展网罗大量的投资、经营客户。
　　北京高力国际评估市场认为，一般本土的开发商都是以卖为主，希望尽快回收资金。这样做虽然有利回收资金，但是商业地产的最大利润是后期运营。众多的国外基金和地产运营商不断高价从本土开发商拿到地标性的项目，取得国外市场没有的商业回报。所以部分资金雄厚的开发商开始把部分的项目委托给有国际经验的代理行来做，使操作后期运营为新的利润点成为可能。
　　“已经有项目比如第三极，住邦和华贸都把开发和后期运营结合起来，形成了良好的市场反馈和经济收益。”高力国际提出。