均瑶集团的“王均金时代”：续写“百年老店”

　　企业的发展有三个阶段：第一个阶段是赚所有的钱，第二阶段是赚能赚的钱，第三阶段是赚“好”的钱；均瑶现在就是赚“好”的钱
　　
　　“我的愿望是把企业做成‘百年老店’。我希望自己将来只是一个股东、一个投资者；希望通过现代企业制度的建立来发展均瑶。但目前集团里还没有人可以接我的班。这是我最头痛的。”
　　两年前，“胆大包天”的王均瑶这段真情告白，至今仍令人记忆犹新。没想到，在王均瑶去世后，其年轻寡言的弟弟王均金用了一年时间，不但沉稳地接过了他留下的庞大事业，还使这个企业度过危机，创下新业，实现了新的跨越。
　　在这一年的时间里，王均金先后退出总裁之职，专注于公司治理；退出东航股权争夺，重建自己的航空公司；退出传统服务业转向现代服务业；退出“利润至上”的理念，以社会责任为已任。正是这“一退一进”之间，一个现代化企业雏形已清晰可见。
　　均瑶集团副董事长王均豪在接受《中国新时代》采访时表示：“我们的思路已比较清楚，要将均瑶打造成一个‘百年老店’。目前，均瑶集团将由传统服务业向现代服务业转型，成为以上海为基地，以现代服务业为主营业务的国际化的企业集团。”
　　
　　退出东航自己玩“飞天”
　　
　　2005年12月9日，均瑶集团与东方航空围绕武汉航空的股权之争尘埃落定。
　　东航发布公告称，该公司将以2.78亿元人民币购买武汉市国资委所持武航38%的股权，并以1.4亿元购买上海均瑶航空投资有限公司所持18%的股权。股权转让完成后，东方航空将合计持有武航96%的股权，这也意味着此前武航的第三大股东均瑶集团全身退出。
　　对此，均瑶航空董事长王均金曾表示，均瑶此前的确有取得东航武汉公司控股权的想法，但后来经过论证，觉得还是由东航控股更加合适。他说，18%的股权对均瑶来说已经没有意义了，我们也没有必要跟东航这么一个大的国有企业争夺股权的问题，最终双方也谈了一个比较合适的价格，与均瑶这几年对东航武汉公司的投资相比，1.4亿元已经是增值了，投资基本已经收回来了。
　　“退出与东航的竞争并不意味我们将退出航空业。事实上，‘飞天’一直是我们的梦想。之前，民航总局还没有批准民营企业办航空公司，因此我们选择了参股的方式成为武汉航空公司的股东。现在我们拥有了自己的航空公司。这就决定了我们不是非要‘参股’别的航空公司；而且跟其他国企组合在一起，如果意见不一致大家都会很累，倒不如友好地退出，用自己的模式来经营自己的航空公司。”王均金说。
　　按照他的设想，航空仍是均瑶集团未来的主业，均瑶目前正在筹建的东部快线航空有限公司，将在今年上半年开飞。
　　“目前航空公司运行合格审定预先申请的流程已经走过了，飞机的租购谈判正在加紧进行，飞行员和空地勤人员正在紧张招募中，我们的目标是年中安全优质地把均瑶第一架银燕送上蓝天；同时以现有的航服、包机业务为基础，拓展到综合性旅行休闲服务领域，使之与航空运输衔接，广泛利用电子商务平台，实现‘一呼就灵’服务。”王均金介绍了他的“蓝天计划”。
　　对于航空投入的现金流问题，王均金也不担心。他表示：“飞机可以有买有租，但一个航空公司，注册资本不能少于1.5亿元。我们对于注册资本、模拟经营的财务等都有预算，而且这笔钱是准备好了的。对中、后期的投入，可以根据现金流的情况，稳扎稳打分阶段安排。到时候可能让你们出乎意料。”
　　王均豪则解释说，“飞天计划”是均瑶集团实现从传统服务业向现代服务业转移的第一个产业战略，就是突出航空运输主业，呼应上海的亚太航空枢纽中心建设。而目前出炉的公司中长期规划方案“轮廓”，已对均瑶集团业务进行了较大调整：做强做大航空业、做好做稳乳业、做优做专地产业、开拓投资业。
　　其中，主业转向航空业的提法显然符合王均金提出的做“百年老店”的要求。
　　
　　请局外人当“管家”
　　
　　登录均瑶集团的网站，公司组织架构图和以前已经有了天壤之别，各个新的业务板块，也都在CEO的直管之下。
　　这一变化缘起于一个名叫黄辉的人。两个月前，前毕博（Bearing Point）管理咨询公司的全球高级副总裁、大中华区总裁黄辉正式加盟均瑶集团担纲CEO；黄有18年国外工作的经验，精通德、日、英三门外语。2001年，黄辉以毕博大中国区总裁的身份回国后，一直致力于为国内企业提供管理咨询服务。
　　“我看中的，就是黄辉的国际化。”均瑶集团董事长王均金对选择黄辉做集团第一位“外来总裁”显然十分满意。
　　王均金透露，黄辉选择均瑶并非冲动之举，中间用了6个多月的时间。从2005年4、5月开始，王均金和黄辉就经常在一起利用打球、喝茶的时间聊天，一聊就是四五个小时。聊均瑶集团是个怎样的企业，聊均瑶集团应该怎么走。“当时我并没有邀请他来均瑶，但我和黄辉多次观点的碰撞最后达到的统一，的确弥补了我很多不完善的想法。”王均金回忆说。
　　从8月开始，黄辉的身影就经常出现在均瑶国际广场，不过那时候是给均瑶做“诊断”。黄辉的“诊断”方法是在墙上的记事板上写问题，然后请均瑶的经理们一一回答。
　　就是通过这样的一问一答，2005年11月，黄辉在均瑶集团的集团发展战略研讨会上发表了长达2小时的“诊断结果”：均瑶集团的哪些东西是不赚钱的，哪些东西是赚钱的、要保留的，现在的毛病在哪里。
　　“像均瑶集团这样要做百年老店的民营企业，在国内还是少数，也很不容易做到。”黄辉愿意接受这份挑战。
　　“我和均豪只有从经营层退出来，我们才有时间到世界各地走走看看，才有时间站在全球市场的角度，用全球化的眼光来了解、熟悉、分析行业的趋势，来考虑企业的战略方向和进一步完善董事会治理结构，实现真正的经营层与决策层分离。退出，就是给自己时间和机会。”王均金如是说。
　　黄辉在均瑶集团得到了充分的授权。比如人事权，他对集团副总、各专业板块老总以下的人事拥有直接的任免权，同时，对集团高层人事，他不但有建议权还有“一票否决权”。
　　王均金表示：“黄辉上任以后，集团管理的日常工作，明年战略实施的具体量化、以及预算等都是他的事情，我的精力主要放在航空公司和董事会的治理结构的完善上。”
　　分析人士指出，从传统的家族企业演变为一个现代企业，这要求企业治理结构中决策和经营的“两权分离”，企业用人向社会开放循环。而黄辉的“空降”，就是均瑶集团向现代企业转变的第一步。
　　
　　均瑶要赚“好钱”
　　
　　“均瑶是我们的，也是社会的”，这是王均瑶生前一直倡导的价值理念。
　　如今，王均金对这一理念有了深