浅谈现代企业成本管理的经验

　　【摘要】成本管理是企业生产经营中重要的一环。潞安环能股份公司自成立以来，严格按照现代企业制度要求，狠抓企业成本管理，以最优的成本管理，实现了企业生产经营的最佳成效。
　　
　　成本管理是企业生产经营活动的重要环节，是企业参与公平竞争的主要前提，是反映企业工作质量和经营成果的综合性指标。企业成本水平的高低，决定着企业参与竞争的成败，所以研究成本、优化成本管理是企业生存和发展所在，是提高企业经济效益和增强企业活力的根本途径。
　　煤炭企业进入市场以后，国家给与的政策性亏损补贴的政策相继全部消减，但煤炭销售价格仍由国家确定，加之现代企业制度下的煤炭企业必须结合市场需求，以提高经济效益为目的开展企业生产经营，要提高经济效益，必须加强企业成本管理。目前，煤炭企业成本客观增支因素不断增加，成本管理失真、失控等问题也时有发生，给企业成本管理带来了严重困难，潞安环能股份公司根据几年来的管理实际有效地增强了成本管理，实现了企业的最佳绩效，从企业自身发展和市场运行规律要求出发，科学合理地控制和强化成本管理，其主要做法有：
　　
　　一、积极推行严谨的成本预测
　　煤炭企业成本是企业的综合性指标，它不仅反映企业经营管理的好坏，而且决定盈亏的多少。因此，如何正确地预测成本，尤为关键。潞安环能股份公司始终结合企业自身发展要求和市场运行规律，紧密联系生产矿井发展机制，运用成本预测因素测算法和目标成本预测法来综合进行平衡计算。主要根据各生产矿井地质条件、地质构造、生产工艺、技术装备、人员素质、产量进尺的多少、劳动力的合理分配、政策因素和企业目标利润等实际情况进行全面系统地测算。具体地讲，就是组织生产、机电、技术、安全、计划、销售、劳资、企管和财务等相关部门深入各生产矿井，实地调查研究，并结合国家政策、市场售价等情况整理有关资料，进行详细测算，然后，汇集相关部门同各生产矿井的有关负责人进行最终研讨确定。
　　
　　二、将成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合
　　在传统的计划经济下，煤炭产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业效益，企业必须将成本管理的重点放在降低产品成本上，为此陷入单纯的为降低成本去管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。从短期来看，成本实现了大幅度降低；但从长远来看，有些必须从长远考虑来采取的措施被取消，机器设备和技术更新得不到及时补充，从而影响长期稳产和超产，使矿井后续运行成本增大。随着现代企业法人治理结构的建立和完善以及市场经济的不断发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将成本管理简单的等同于降低成本。企业不仅a45595df155622a85710bf4cae35cb0eb71675a7423b1ee1b8f5cf23072c70c1要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，以适应瞬息万变的环境，取得持续性的竞争优势，这是现代企业必须考虑的首要问题。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而会相应增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立的降低成本，而是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
　　潞安环能股份公司根据自身的发展要求，在生产设备的正常维护维修中采用先进的锚网技术支护，合理分配人力资源、管理技术、装备等投入较大资金，通过这些高投入，带来了合理的生产衔接和大幅度的高产高效；同时把一些辅助性材料及与企业发展不相联系的成本压缩、降低。所以，在现代企业管理中，企业必须把成本管理的重点放到战略高度上来，一切降低成本的措施都应以“成本——效益”分析的结果作为最终取舍的目标。
　　
　　三、开展双增双节活动，挖掘企业内部潜力
　　我公司已开展的形式多样的双增双节活动、强化企业内部管理活动，挖掘自身潜力活动，都成为企业降低成本、增加收益的重要途径。各生产矿井单位结合本单位的具体情况，大搞小改小革、修旧利废和回收利用以及提合理化建议等群众性的双增双节活动。并且每年开展一至两次大规模的清仓利库工作，包括队组、班组的工具房都在清查范围，对多余积压物资进行分类登记，统一调配使用。同时，对耗电量较大的机械设备根据生产特点和时间确定开机时间，避峰填谷，节约电力消耗，降低成本。
　　
　　四、加强货币资金管理，健全煤矿企业内部资金市场体系
　　煤矿企业的货币资金在生产经营过程中要想得到保值和增值，其货币资金的投入和产出，就必须符合市场经济的货币资金运行规律。因此，煤矿企业应尽快建立起内部资金市场体系，从根本上解决资金短缺问题和最大限度地提高货币资金的使用效益。一是要全面引入商业银行的信贷、结算、控制、监督机制，建立企业内部银行，构建内部资金市场体系，把企业的全部货币资金集中到内部银行实行集中控制，有效使用，把企业的生产经营活动纳入模拟市场运行，这是企业强化货币资金管理的一条成功经验。企业内部上下之间、左右之间、内外之间的经济往来，按模拟市场运行，实行货币化结算，真正做到谁的钱谁花，谁没钱谁贷款，从根本上杜绝了煤矿企业货币资金的体外循环和有限资金的分散存储。二是盘活存量资金，使死资金变成活资金。参与企业资金的周转。大力压减各种存货，对于库存的产品和积压的各种闲置设备和材料，要大力开展促销活动，限量压库，把库存的产成品和材料降到最低限度；彻底清理债权债务，当年发生的债权当年结清，以往积压的账款尽快清理解决。三是建立煤矿企业内部财务预算制度。
　　
　　五、以科学管理为重点，降低原煤成本
　　实践证明：科学技术是生产力，科学管理也是生产力，而且是不可或缺的生产力。俗话说“外面挣块板，家中丢扇门”。这就是说如何管好家，理好财，向管理要效益。一是开展责任成本核算。责任成本就是根据生产过程和成本项目来划分责任，以测定的责任目标为依据，按照干什么，管什么的原则划分内部责任层次和责任范围，把成本与经济责任结合起来，使生产单位、管理部门以及班组和个人对成本支出负有一定的责任，并对其完成的好坏程度精心考核兑现，使成本支出处于有效的控制状态，最终达到降低成本的目的。二是以内部承包、内部核算、内部协调的有机结合控制成本。有人认为“四位一体”已经过时，但笔者认为应坚持下来并贯穿企业全过程的管理是很可贵的。这种管理方法能把企业的各项承包指标落到实处，并能真正做到纵向到底，横向到边，增强群众意识和紧迫感，及时进行信息反馈，纠正工作中的偏差和失误，做到承包有责任，控制有目标，考核有依据，管理有成效。
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