打造世界的“隆力奇”

戈尚达　姚崇南　龚　伟

从木工、捕蛇、收购蛇起家，到隆力奇被誉为中国本土日化第一品牌，隆力奇的带头人徐之伟完完整整地经历了苏州人在中国改革开放的经济洪流中致富、创业、发展的全过程。他带领隆力奇历经２０年市场经济风雨的洗礼，如今，隆力奇在中国日化产品和保健品领域的领袖品牌形象已经确立，留下了一串串耀眼辉煌的足迹：在“中国５００最具价值品牌”排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前１００位的日化品牌入选排行榜，位居第４８位，品牌价值９５．５２亿元人民币；在法国文化年活动中，隆力奇化妆品从众多著名的化妆品品牌中脱颖而出，被作为中国唯一指定的化妆品礼品送给法国贵宾；２００５年，隆力奇被评为中国化工“十大最具国际竞争力品牌”，成为本土日化行业唯一获此殊荣的品牌，在第三届中国民营企业峰会上，江苏隆力奇生物科技股份有限公司凭借良好的品牌形象与公众美誉度，荣膺“２００５中国民营企业品牌竞争力５０强”。

不做“中国的宝洁”要“做世界的隆力奇”

创业２０年来，徐之伟作为江苏隆力奇集团公司的党委书记、董事长、总经理，牢固确立市场经济的观念，以“三个代表”和“两个务必”为标准，团结带领隆力奇集团的全体员工和常熟市常南村全村广大干部群众艰苦创业，使企业和村级经济得到了跨越式发展。

徐之伟认为，面对市场经济日趋激烈的市场竞争，不能小胜即满，更不能固步自封，只有按照“三个代表”重要思想的要求，以与时俱进、开拓创新的精神，永不满足，勇于超越，敢于争先，再创新业，才能把隆力奇打造成为国际化品牌。徐之伟重竞争，也不畏竞争，在竞争中，他成功地在国际资本占据主流市场的经济环境中，带领隆力奇形成了本土化、差异化的核心竞争力，并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式，打造出强势中国品牌，使隆力奇成为中国民营企业实现高水平营销的一个典范。

木工出身的徐之伟在管理企业中有着自己的方法，并以荀子《劝学》中所论述的“木直中绳，揉以为轮，其曲中规，虽有槁暴，不复挺者，揉使之然也”告诫企业中的高层管理人员。徐之伟认为，企业管理一定要有“规矩”，在隆力奇企业管理跟做木工一样，一定是有目标、有计划的。在一件木制品的制作过程中，每个细节都非常重要，雕花时用哪种刀具，不同木料刨面时的力度要求也大不相同。成品制作过程中，流程最重要：设计—了解客户需求—选材—备料—分工—合成—确认。木工理论的宗旨是围绕消费者和客户的需求展开工作，具体操作中要“重规划、讲步骤、重细节、讲流程”。

在中央电视台２００６年黄金资源竞标会上，徐之伟率领的隆力奇以总中标１．８７亿元的业绩成为２００６年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第三年成为本土日化产业央视竞标“标王”。作为２００６年“隆力奇杯第１２届ＣＣＴＶ全国青年歌手电视大奖赛”的独家冠名企业，隆力奇与央视联袂打造了这一黄金强档栏目，顺利完成了从提升品牌影响力到品牌美誉度的转变。

徐之伟认为，生活成长在这方水土中的他，对身边的同胞和他们的消费需求太了解了，而这份天然又深刻的理解，使自己能够培育出根植于中国市场的一流品牌——隆力奇。但这并不是他的最终目标，经济全球化的竞争不可避免，隆力奇只有紧跟世界的发展趋势，才能做大做强，才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的不是“中国的宝洁”，而是“世界的隆力奇”。

品牌战略摸准市场脉搏

徐之伟是一个勤于学习和工作的人，从他的考勤卡上可以看到他每天清晨直至深夜的工作规律。“隆力奇”人说：在徐之伟的脑海里，每日都在思考着企业的创新发展。徐之伟比较欣赏那种交响乐式的管理，一个指挥家可以指挥２５０个乐手，这种管理机制可以使体系的重叠降至最低。作为企业经营者，他总有“怀抱炸弹搞经营”的紧迫感和危机感，他迫切希望为企业建好“防火墙”，防患于未然。他比较推崇杰克·韦尔奇“目标明确，攻击力强”的工作作风。徐之伟觉得，企业有不完善的地方，管理者才有附加价值。任务越艰巨越需要你去做。

日化行业是竞争最为激烈的传统行业，虽然总体市场比较庞大，但竞争也越来越趋于白热化。由于原材料价格上涨、国际日化企业的竞争、媒体广告价格上涨等因素，都使得国内日化企业面临更大压力。近几年，国内很多日化企业都在激烈的竞争中被淘汰出局，有人说两年前还在投放媒体广告的日化企业，现在至少有几十家将没有能力支付推广费用。

面对这样的形势，徐之伟首先认识到必须在质量、品种、价格上去主动适应消费者的需求，他认为，一个企业尤其是国内的企业要想真正做好的话，跟国际公司在竞争中求合作是非常必要的。隆力奇也在这方面不断调整策略，跟国际公司合作，尤其是在跟日本、法国公司的合作中，为隆力奇产品的品质提升和新品开发提供了许多资源，也逐渐培养了隆力奇日益强大的科技研发、创新的能力，为隆力奇本土化的核心竞争力提供了原动力。

上世纪９０年代初，隆力奇进军保健品行业，在全国各地进行了蛇制保健品的推广，突出了“蛇生物精华”这个核心竞争力，这与同类产品产生了差异化竞争的优势，也在不断地占领市场份额的过程中，找到了隆力奇品牌的核心竞争力。

就在隆力奇多年成功的保健品运作，在消费者心目当中已经形成了蛇产品专家的印象的时候，徐之伟开始进军化妆品业，“高纯度蛇油”和“珍贵蛇胆”、“千年蛇传奇，江苏隆力奇”、“皮肤不好就用隆力奇”的口号已经深入人心，深化了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。这时候，徐之伟对隆力奇的品牌定位作出理智的决断，抵挡住了向其他方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张，形成了以蛇制品为核心的“大品类、大覆盖”产品线，提高了蛇原料的利用价值，也降低了种类产品的制造成本，为隆力奇的“农村乌黑城市”低成本竞争战略提供了根本支持，从而形成了今天市场所评价的“高中端宝洁，低端隆力奇”的局面。在全球经济一体化的今天，高新技术革命和产业革命突飞猛进，特别是国内日化行业和企业屡屡在核心技术上受制于人，这已成为当前影响我国日化品牌竞争力薄弱的突出问题。一些曾经辉煌一时的全国主要品牌或已消亡或已退缩为区域性品牌，造成了本土品牌在低端市场的泥足深陷，根本无法冲击高端市场。而低价格则往往同低质量如影相随，造成本土品牌低档次的形象。所以，本土品牌急需加大科技创新，实现自身品牌的升级，以增强市场竞争力。

整合资源制造传播优势

徐之伟认为，一个企业想要做成功，第一，必须在质量、品种、价格上能符合消费者的需求；第二，要有良好的品牌形象。隆力奇一直在这两个方面努力。隆力奇是要将服务作为企业核心竞争力来塑造，然后用有限的资源做自己最擅长的事。２００３年下半年，徐之伟依靠自己对于中国老百姓的消费心理和价值取向等方面的熟悉和判断，制定了具有中国特色的符合规律的品牌营销模式，隆力奇开始调整媒介策略，以中央电视台一套黄金时段投放作为品牌传播的支撑点，品牌的知名度和美誉度在各地得到了迅速提升，加上１０多年来的扎实内功，于是隆力奇决定在销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。

截至２００３年底，国内的每个省、自治区、直辖市的每个城市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。就像新疆这样的边远省区，很多一周才能通邮一次的少数民族聚居地，邮差都去帮助销售隆力奇的产品。通路之广、之深，可想而知。２００３年１１月，隆力奇又根据情况的变化将分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式，网络覆盖更加全面、网点分布更加具体化、管理制度更加强硬化、市场竞争力更加强大。这一套销售体系革命，产生了强有力的功效，令徐之伟深为自豪。他决心将这一“革命”进行到底，不断整合资源，增创新的优势。

责任编辑：尤展