企业如何有效阻击终端价格战

陈梦雄　黄友国

在刺刀见红的价格战前，一线业务如何闪腾挪移，将诱发价格战的可能性降至最低，并有效进行阻击?

案例：价格战，品牌不能承受之痛

为启动市场，A品牌在“5．1”来临前，将一款原供价2080元产品下拉至1488元向经销商放量供应，并要求各经销商统一以1588零售价进行销售，以形成对市场的震撼冲击力。

各方面规划看似很好，然而当地G零售系统基于自身利益考虑，在活动前一天，突然在报纸上打出促销广告，将此款产品打出1488特价。因价格具较大穿透力，加上G系统在当地拥有较高商业地位，“5．1”活动当天G系统即实现销售900多套，而A品牌其他网点一台没卖出。

第二天，当地另一零售巨头迅速退进，也在当地报纸输出降价促销信息：力度更大，同样款式的产品仅卖1388元，手段更狠，本款产品除特价销售外另追加赠品，G得知后又迅速跟进，最后本款产品价格卖穿到980元地步!

商家打得不亦乐乎，A品牌苦不作者陈梦雄系科龙集团国内营销总经理办公室主任，黄友国系科龙集团国内营销管理推进经理堪言：零售价比供贷价还低不说，销量占80％的网络几乎停止运转!经此一战，A品牌在C市市场地位自此一落千丈!

价格战成因透视

利益分配机制不均衡必然诱发动荡：客户因其市场地位不同，所享受的政策空间各不相同。同样的一亩三分地，有的拿批发政策，有的只能做直营。厂家价格体系看似设计完美，商家却并不买帐。有销量、有份额才有地位，有了地位才有话语权，有话语权才能从厂商博奕中获得更多资源和支持，依然是大部分商家深入骨髓的商业逻辑。如何打破现有规则、谋求最大利益?大打价格战是刺向市场更是刺向厂家的一把尖刀!

商家间恶性竞争造成严重后果：强势终端兴起前的商家竞争，不说是阳春白雪，至少表面也是风平浪静，各自为政，虽有摩擦，但都会心照不宣地遵循共同底线和规则。随着大卖场的跑马圈地，恶性的商业竞争思维已渗入商家运营的方方面面，为抢市场份额冲销量，各家出招无不用其极，价格战更是屡试不爽的法宝。至于赚不赚钱?赚多赚少?先把对手搞跨拖死再说!本案例中G系统就是一典型，为抢市场份额，举起价格战大旗，热闹的是商家，实惠的是顾客，痛苦的却是厂家——不但人为催短产品生命周期，品牌形象在终端也大打折扣。

厂家制度规则落地上的苍白和无力：在实际工作中，鉴于商业地位的不对等，总有不怕死的客户挑战厂家耐心，大玩猫捉老鼠的游戏。进退两难间，厂家本应拿的是屠龙刀，落下去的时候却成了挠痒痒的打狗棍!甚至最后不了了之。

在刺刀见红的价格战前，一线业务如何闪腾挪移，将诱发价格战的可能性降至最低并有效进行阻击?

终端价格战阻击四策

进行产品区隔：厂家每推出一款产品，都有其市场定位，如形象机型树品牌形象，中高端机型赚利润，特价机型打击对手上量，并且产品一般都会进行系列化和差异化设计，比如功能、包装，以及外观等方面，甚至部分厂家针对不同业态渠道还专门推出了定制机型。

虽然就实质而言，大部分产品是换汤不换药，但普通的消费者并不知情，这就为一线业务操作提供了较大空间：在终端进行产品出样时，如果能充分结合当地区域市场的特点、本公司产品特点、各个大卖场的特点，从整体上进行合理布局，对产品的出样组合进行合理的设计，人为进行区隔，则不失为规避价格战的一种有效途径：一、利用产品子品牌进行区隔。如产品子品牌较多厂家，给甲商场上A品牌产品，给乙商场就上B品牌产品，或交差混合；二、利用产品档次区隔。对形象和利润要求较高的卖场，多配些中高端机型，对量要求较高卖场，就多出些特价机。产品系列叉开，冲突自然就少；三、利用产品外装和容量进行区隔。顾客喜好不同，需求各有差异，卖点诉求也各有千秋，利用产品外观和容量进行区隔也是一种思路。对于区隔不了的核心产品、重点型号，业务一定要对价格进行原则性锁定：规定好最低价、最高价、挂牌价和成交价，要求零售终端签控价协议，交保证金。

构建策略联盟：一、联手竞品，共同抵制价格战。一提竞品，业务多有欲除之而后快之心。商业的本质在于因利合以利分，当价格战给厂家造成的损失要远大于单干收益时，在强势的终端前，就可以抱团打天下。问题随之而来：一、用什么理由说服竞品加入你和终端对抗?二、加入以后，如何防止竞品背信弃义?三、终端给你橄榄枝时，你如何全身而退?想清楚了这三个问题，你可以试手一搏。比较理想的结果：终端在你的合纵连横前，也会矜持地低下高昂的头颅“，过来吧，我们好好的谈一谈”。

二、利用商家矛盾。同处一商圈中的商家永远有解不完的结，打不完的战，业务如能巧妙利用其中关系利害，借力打力，有时也能阻击价格战。

案例：A和B是当地两商业对头。“十.一”前一天为抢市场，A发动价格战，将M品牌一核心型号打至比零售限价还低五十元标售，此举引起B激烈反应。

M当地营销中心虽几经交涉，但A态度强硬。经研究两家关系后，营销中心决定借力打力，私自将在A独家销售的一款利润机型也放给B，并直接标到进价销售。此单一出，未过一小时，A操作人员电话就打至营销中心，希望和平解决。借机表达了对其私自乱价搅乱市场的不满之意后，营销中心提出方案：A收回价格，由其协调说服B将样机处理掉。由于销售高峰在即，加上担心上级领导责怪，A操作人员最终只得同意。

以暴制暴：以较强硬姿态对抗终端价格战。如果企业的品牌影响力不差，平时关系也不错，要销量不是第一也是前三，要支持要临促要赠品要特价一样没少给，就完全可以在关键时刻态度强硬。没有哪个终端会跟销量过不去，不买顾客的帐，更何况终端也有内部制度约束，也有目标考核。

案例：A商场为当地一强势终端，为独霸市场，节前突将所有品牌产品价格下拉至进价销售。N品牌分公司经理得知消息后，第一时间赶至商场跟其老总沟通，但A商场态度强硬。谈判未果后，N品牌出于各种考虑迅速做出决定：立即通知卖场所有导购人员不得销售本产品，如有违反立即开除，并要求管好赠品物料不得被人挪作它用。A商场针锋相对，以撤柜清场威胁，但N品牌顶住种种压力，丝毫不为所动：因为从长远看，此单一开，前期各种维护毁于一旦不说，以后A商场定会变本加厉以致一发不可收拾。僵持中，N品牌又通过中间人，再次重申了公司对价格战的原则性态度，并示意只要调回价格，公司还是愿意拿出部分资源帮助商场做促销。

认识到厂家态度不可能再改变，同时考虑到N品牌地位和可观的利润收益，A商场最终做出让步，调回了所有产品价格。

管控导购；很多时候，导购会有意无意利用商场给的价格处置权，搅乱产品价格，间接诱发价格战，可以通过教育培训、调换商场、湿度奖励等方式实现有效管理。

终端价格战，治理何其难!软也好，硬也好，说到底其实都只是手段。如何在价格的动态波动中，抓住销售的契机，在厂家的量和商家的利之间谋求一个合理的平衡点，在终端获利的同时追求自家市场和销量的最大化才是我们阻击的真正目的。

责编／孙焕