学会预测

贝斯很紧张。入行六个月后，她遇到了事业中最为严峻的领导力挑战——如何在她已经工作了十多年的大公司里面建立起高增长潜力同时又是高风险的新行业。但是业务进展明显没有计划中的好：进度滞后，预算超支，前景也不容乐观。

下周的重要会议上，贝斯要进行解释，这令她很紧张。她所在公司的规则很简单：递交计划，就能得到赏识。

贝斯或多或少觉得不公平。她所掌管的业务具有不确定性，没有人能够预测其前景，对此，贝斯的上级也心里有数。因此，会上贝斯提出将她的业务视为“试验和学习”型时，他们同意了。

不幸的是，贝斯赢得的只是等候判决。

每个人对试验和学习的概念都感觉不错，在它的漂亮光环笼罩下，大部分人往往认为为了创新，就得做些事情。但是，包括贝斯和她的上级都没有真正明白它的含义。

事实上，做试验很容易。试验表示去尝试一些未经证明的新东西，同时也表明你无法准确预测其结果。那么，学习是什么呢？你如何知道它正在进行中？它为何显得重要？

在某些业务内容里，学习的概念很直白。如果你想知道是否在学习制造新产品，那就测试产品缺损率或单位生产成本。如果想知道学习销售的速度，那就检测单件销售成本，或检验交易的成功率。

但是在测试实验型业务模式的时候，学习的含义就不那么直观了。结果显示，学习的具体类型更重要。贝斯需要学习的是预测。头六个月的预测结果并不乐观——业务刚启动时，预测往往是瞎猜。问题是，现在贝斯可以更准确地预测吗？如果回答是肯定的，那么她的学习就进步了。

学习听起来无非就是“感觉不错”——它不是必须完成的底线业务。然而，学习准确预测则显得极其重要。它直接连接底线。如果你可以预测的话，你就能准确判断哪项行动会导致积极的结果，或者是消极结果。你可以准确判断业务能否成功。当你学会快速预测后，你就能将赢利时间最小化，也就将风险最小化，资本损耗最小化，最终达到成功率的最大化。

学习预测并不容易。对于抱着“试验和学习”态度的人，学到的经验并不能神奇地进入他们的头脑。学习预测是一个过程，它要求严格和有条理的分析。其中的关键步骤是仔细地处理和解释预测和结果的差异。

概念听起来很简单，但很多事情都可能出错。我们不应将预测看得太神圣，而应该细心地和其他基本逻辑一起保存，以便日后再检查。

其实，人们常常滥用预测，有时候这些预测也被随意抛弃。无论如何，最初的计划都是建立在大量猜测工作之上的，再回过头去分析错误的计划总是很难堪。

如果资深执行官固执于可靠性，或者新的业务领导人视目标修改为偏离远大前程，预测就变得更严格。但是我们应该知道，学习是为了让预测更准确——而非一味地固执于原来的目标。

最后，预测是人为操纵的。机构内权力与各种影响力相持不下，也会影响业绩的预测游戏。经理人可以通过改变期望值取得政治上的胜利，但这样做会打乱学习进程。

贝斯有可能赢得胜利，如果她想要获胜，就要强调“尝试和学习”，而不是拖延问责日期的到来。她需要集中提高预测能力。如果她的上司们能够向她提供帮助，那就不要仅仅充当裁判，而应该和贝斯一起学习。

编译 黎明

（作者简介）

维贾伊·戈文达拉扬教授(Vijay Govindarajan)是塔克商学院国际商业专业教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变。曾被美国《商业周刊》评为“美国十大优秀商学院教授”，被美国《福布斯》杂志评为“美国五大最受尊敬的经理人教授”。他和助手克里斯·特林布尔（Chris Trimble）的新作《战略创新者的十大规则—从创意到执行》（Ten Rules for Strategic Innovators-from Idea to Execution）已于2005年底出版。