引进职业经理人就象娶老婆

2006-04-29 03:58
中国商界 2006年2期
关键词:黄光裕国美经理人

关于个人

记者:注意到一个场景——你一出现在会场,有好几个女孩子惊呼:“黄光裕好酷啊。”你是如何看待企业家的人个魅力?

黄光裕:(笑)我觉得自己在个人形象方面一般。我个儿也不高,长相也没有特别过人的地方。

记者:很多人说你霸气太重。

黄光裕:我觉得自己并没有什么霸气,只是有做不完的事情,所以我走路特别快。

记者:看来你是没时间为任何崇拜你的女孩停留了。

黄光裕:(大笑)如果看到起眼的,我会考虑该不该留步。

记者:你喜欢做“教父式的人物”吗?

黄光裕:所谓教父,是指我过于严格。我做了19年,在中国有这种历史的寥寥无几。有人说国美是零售连锁企业的黄埔军校,叫我黄校长。零售连锁业最关键的在于可以复制,如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟,那搬到别的地方就会变味,连锁不了。几万名员工、几百家店,开到最后每家店都不一样,买卖还怎么做?他们说这些话太片面,他们不了解这个行业,不尊重这个行业的个性。

记者:国美在快速发展,你本人是如何不断充实自己以适应这种发展的?

黄光裕:我现在只能在工作中学习。

记者:有没有上一些什么课程,或读一些什么样的书?

黄光裕:很希望这样做,但实在抽不开时间,精力很难顾及到。

记者:有没有什么人让你特别崇拜?

黄光裕:我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点:每一个人都有对和错,但在别人身上错的在你身上并一定是错,别人身上对的到你身上也并不一定对。对错是根据你所处的环境来进行判断的。

记者:你平时上网去搜索“黄光裕”三个字吗?

黄光裕:常常去搜索。

记者:最让你生气的文章是什么?

黄光裕:说我们是“黑社会老大式的企业文化”。文章看完了后你会发现,他是为了骂我而骂我,骂得很离谱,没有一点儿逻辑性。有些文章完全是同行整出来的,是对手在中伤我。但我觉得,最缺德的不是我的同行,而是那些执笔者——这种文章根本就不应该写,太没水平了。

关于家族企业

记者:有一些企业家认为,家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗?

黄光裕:越是家里人,我会越了解他,自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人,就逢人高三等,在公司里什么人都一样,善于摆正各种关系是最关键的,我不会拿企业的生命开玩笑。

记者:能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗?

黄光裕:我大妹黄秀虹在上海,是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了,张志铭出去开了一家房地产公司。

记者:能用一句话评价你的亲属吗?

黄光裕:都很不错,大家都按规矩行事。

记者:如果让你打分,你分别能打多少分?

黄光裕:我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手,大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候,威信是相当高的,有些人都不知道他是我妹夫。

记者:他为什么走了?你不想让这个企业家族的印记太浓重?

黄光裕:多少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法,想干自己的事,所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是1+1>2,还是<2?这是我们考虑的。

记者:听说你的母亲也在开公司?

黄光裕:那和我的企业没关系。老太太想自己做点事,我个人给了她一笔钱,她能做起来就做起来。我的父母都很开通,知道国美不是一个家庭式的小作坊,所以10几年来从来不干涉。

记者:你能评价一下大哥黄俊钦吗?

黄光裕:我们思维不同、性格不同,做的产业也不同。他人比较内向,比我稳。

记者:现在还会经常沟通吗?

黄光裕:大家各自都有一个独立的企业,但有时会互相帮忙。

记者:两人之间有没有过矛盾?

黄光裕:那是很正常的事情,该争的时候就争嘛。

记者:有没有伤害感情?

黄光裕:不存在伤害感情的问题,我们是两个不同的企业。

记者:有些媒体报道,你和你大哥的关系十分紧张,甚至曾经叫来保安互相对峙?

黄光裕:当时鹏润大厦一人一半,底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事,怎么会扣到我们的头上来。

记者:你们一家人通常在什么时候会聚在一起?

黄光裕:大家平时都很忙,但在春节、中秋节的时候,大家都希望聚在一起。

关于职业经理人

记者:你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系?

黄光裕:在中国,真正的职业经理人还是很少。

记者:你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么?

黄光裕:职业经理人并不需要夸大他的能力,很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。

记者:你最看重职业经理人的什么素质?

黄光裕:那要看你用他来干吗?职业经理人明白,他们不是“救世主”,不是来改变什么东西的,而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”,能扭转乾坤的人,全球也不多。

记者:你最痛恨别人的什么缺点?

黄光裕:说了不算,对人对事没有责任心和忠诚度,这是我接受不了的。

记者:你有没有找到自己的“元帅”?

黄光裕:我们更侧重内部培养。企业是务实的,就像居家过日子一样,而引进职业经理人就像娶老婆一样,要慎重。

记者:你相信你的直觉吗?

黄光裕:每一个人都有一定的直觉,但重要的事情不会全凭直觉去决定。

记者:在你现有的职业经理人当中,更多的是和你性格相近的还是有很大差异的?

黄光裕:不存在性格问题,企业毕竟不是一个家,我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则,不是说你和老板聊得来就行。

记者:你是不是特别看重职业经理人的业绩?

黄光裕:有些人创造业绩特别快,但有些人先是在铺垫,后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。

记者:你对表现好的职业经理人是如何激励的?

黄光裕:不能光用钱来激励,而要树立起他的信心,让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解,才能更快地发挥他的才能。

记者:我们看到,你的竞争对手苏宁电器,早就建立了高层持股方案,在2005年7月深交所中小企业板挂牌上市后,苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗?

黄光裕:有,但不会很快。

记者:大概什么时候?三年?五年?

黄光裕:不会要那么长。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法,给企业带来的是什么?这是我非常看重的事情。

记者:有媒体评介,你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”?

黄光裕:这人不太了解国美。前一句话完全错了,国美应该是重法治;后一句话说对了60%,如果我们法治不健全,就惩罚不了;至于沟通,我们要求的是跨两级。国美有几万名员工,都重沟通就麻烦了。

记者:你刚才讲,引进职业经理人像娶老婆,那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好?如果“老婆”有红杏出墙的行为,你会忍痛割爱吗?

黄光裕:如果危及到企业的安全,那会毫不犹豫。

记者:有没有高管背叛过你?你如何处置?

黄光裕:公司有公司的制度,双方也有约定,我们应该依法而行。一个人到国美来,国美给他的是一种支持、一个平台,他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然,不排除他有更好的想法,但对一个企业来讲,在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个人创造了一个共同发展的机会,体现的是一种综合力量,并不是个人的英雄主义。

记者:国美发展得这么快,你又这么年轻,你到底有没有耐心去培训一个职业经理人并等待他成长?

黄光裕:国美的文化已经是这样,已经形成了一个模式。

记者:你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式,否则将淘汰出局?

黄光裕:我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性,在自然推动着前进,并不是我黄光裕本人在推动,有时连我想去改变一些东西都很困难了。

记者:据说另外一家家电连锁企业进入北京时,前去应聘的人有40%来自国美。

黄光裕:我没听说过。这要看是哪一级的员工,比如促销员,流动性就比较大。

记者:有人说你不相信任何一个人,而且绝对不能容忍经理们建立起自己的地方势力。

黄光裕:任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围?没道理。企业越大,越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121?因为人多了,命令就要简单有效。你叫12121,他却走到3去了,这当然是不允许的。应该是老总一声令下,下面的人便排山倒海似地冲上去。

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